这是一个熟悉的循环：CEO上任后，开始吸取知识、累积经验，很快地推动提升获利的计划。时间快转十年，同样的这位CEO变得规避风险，适应变化的速度缓慢，而公司的绩效步入衰退。这个模式如此常见，许多人因此把它称作CEO任期的“四季变化”，如同一年的四季更迭。
    有一项新研究检视这种循环的起因，发现情况比前述的更细致复杂。研究发现，CEO的任期长短之所以能左右绩效，是因为任期会影响到两组利害关系人，也就是员工和顾客，而且对两者的效应不同。CEO在任的时间越长，劳资互动越好。但任期长只能强化顾客关系一段时间，之后不管员工多团结、多努力，顾客关系都会变弱，公司绩效也随之衰退。研究人员研究了2000到2010年间的356家美国企业，计算执行长任期，并计算每年的公司与员工关系强度（做法是衡量退休福利和裁员等项目），也计算每年的公司与顾客关系强度（做法是衡量产品质量和安全等项目）。接着，计算股票报酬的幅度和波动性。根据这些，算出的最佳任期长度为4.8年。
    这个模式背后的原因，和CEO的学习方式有关。过去的研究显示，在CEO任职期间的不同阶段，最常获采用的学习风格也不同。一开始，新主管要尽快上手，于是多方搜集信息，寻求公司内、外部资源。这么做，强化了他们与顾客和员工的关系。但随着CEO累积知识、站稳脚跟，变得较倚重自己的内部网络取得信息，越来越不了解市场状况。
    此外，由于他们对企业投注越多，因此重视避免损失，胜于追求利润。他们安于现状，因此对于善变的消费者喜好，反应变得较不敏锐。这些发现对组织有几项启发。董事会应密切注意公司与顾客关系的变化。他们应体认到，CEO的任期一长，或许善于处理劳资关系，但较不精于响应市场；这些领导人可能是绝佳的员工拉拉队长，却是糟糕的策略家，例如，凝聚员工朝错误的方向行动。最后，董事会规划奖励计划的方式，应该是在最高主管任内的晚期，着重消费者和市场指标，借此鼓励CEO维持强固的顾客关系，持续收集第一手的重大市场资讯