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英国人布兰森谈管理:闭嘴让同事畅所欲言
2013-07-11 13:20:28
以布兰森为代表的分享学,敢显露自身弱点,让员工乐于为他卖命,颠覆威权管理。我很骄傲的说,我从来没读过任何一本有关于人才管理的书。我的原则是,给他工具、点出大纲,就放手让员工们去做。”布兰森(Richard Branson)的领导向来率性而为,却成为《哈佛商业评论》管理学经典教案。传统上,威权式老板作风强势,要求员工绝对服从。
然而,有管理学者认为,后英雄式领导(Post-Heroic Leadership),将取代威权,成为未来管理潮流。“后英雄式领导者”重视授权、倾听,乐于和员工亲近,勇敢展现自己的弱点,和威权领导要身先士卒的方式不一样,他们擅长启发员工的才能,培养长期信任关系并授权,让底下的人才发挥综效,结合众人之力达到经营目标。目前全球企业界领导人中,威权老板还是占了绝大多数。因为用命令的方式领导效果快速,也比较容易得到成就感。
一般而言,传统领导人认为完全授权是不负责任的行为。然而,授权是否成功,主要看你选才的能力是否准确,这是未来管理学上,领导人真正该修炼的一门功课。从布兰森几个小故事,我们看见这位哈佛教案老板的逻辑行为,有多么颠覆常规。示弱老板:员工面前,我非完人天性害羞,他却放低身段搏版面在员工面前,老板一定得战战兢兢、不能出错吗?
《哈佛商业评论》经典教案为何要被你领导?”(Why Should Anyone Be Led By You?)中,将布兰森比喻为表达脆弱的天才”,在员工面前“示弱”的能力,是企业家的代表人物。示弱不等于将自己的缺失,毫无隐瞒的公布在员工眼前,而是运用同理心,拉近和员工间的距离。
《哈佛商业评论》认为,示弱对管理的威望而言,是一种以退为进”的招数。事事表现完美的老板,旁人仍会在鸡蛋中挑出骨头,不如自己先招认,自我消毒减轻杀伤力。越位居高位者,过失越被放大检视。因此,聪明的领导人会用自我揭露的方式表现缺失,借此拉近和员工的距离、激励士气。
布兰森曾经说过,他本质上是害羞内向的人,但为了公司宣传,他会让自己站到第一线,扮演一个他也不熟悉的自己。作为创业者,对员工坦言自己的不足,本来就没什么好隐瞒的。”直到今天,布兰森在公开访谈中,有时仍然会显露出手足无措、答非所问的窘况,但是,大家知道那是真实、毫无伪装的布兰森。
最棒老板:沟通不如自己动手激励员工,他派法拉利载送行李员英国人力网站Reed2012最佳受雇品牌”(Top Employer Brand)调查,维京集团打败苹果、GoogleBBC,成为英国上班族心中最佳雇主,布兰森“幽默、创新、博学多闻”的形象深植人心,他是全英国最知名的老板。布兰森喜欢扁平的组织,让所有人不断的在直接沟通的环境中求新求变,工作团队就像是剧院的卡司,同一批演员在一出戏里演太久,会让观众觉得无趣。”
因此,他喜欢拔擢员工作为一个小组织的总经理,而非大公司行销长助理,让他带领一个团队,在混乱中彼此学习。至于航空、通讯、铁路等规模事业,布兰森总是想尽办法,拉近经理层和底层员工的距离。维京航空中,所有管理阶层每三个月都必须在清晨四点钟,准时到机场柜台报到,和早班行李员一起在转盘上丢行李”。借由亲身了解行李员工作的困难,回报给基层人员应有的鼓励。对于表现优秀的行李员,布兰森会请一台红色法拉利,把他们风光载回航空站。在别的公司,行李员是最不受重视的职位,维京航空却有一套领先同业的激励做法,让人备感尊重。布兰森的领导哲学是,真正能发自内心体恤、亲近一线员工的管理者,越有机会成为伟大的领导人。想成为后英雄式领导者,必须具备两大主要前提:
第一,对自己充满信心、不掩盖自己的弱点,甚至愿意主动谈论;
第二,有同理心,能感应到他人的需要。然而,要培养这种领导风格并不容易,管理者首先要加强对自己与员工的信心,相信沟通的效果,花更多时间倾听下层的声音。沟通的内容不是漫无目的的聊天,要把企业的远景、文化、战略与员工分享,从中找寻适合的人才,让对的人做对的事,完成前置作业后,完全放手。这是很困难的功课,但是,越难越要修,如此一来,才能达到布兰森说的,公司就如同你的家庭。享乐老板:员工和我没有距离嘉年华派对,他坚持握完六万双手传统老板要维持威望,工作时间之外,尽可能与员工保持公私分明的关系。布兰森告诉你,他本人就是集团中为非作歹”的带头享乐者!
每年年中,这位疯狂老板喜欢邀请所有公司同事参加自家的私人派对,随着员工人数从五十人膨胀到五万人,最近一次布兰森的派对人数将近六万人,时间长达三天三夜,仿佛是一场维京嘉年华。场内不但有各种游乐设施、折着气球的小丑和摇滚乐团,结束后,布兰森会亲自站在门口,和每位宾客在离开时握手道别。两天后,我的手又红又肿,但我确信这很值得。”
看到员工与眷属沉浸在欢乐中,维京的疯狂欢乐形象,又更提升一步。另外,布兰森会每个月写信给所有的员工,将公司目前的规划、未来愿景,清楚告知每一个人,最重要的是,他会在信末写上:这是我家地址和电话号码,如果你有任何建议和想法,可以写信给我。”布兰森平均每天会收到十五封来自员工的信,除了反映公事意见,有些甚至会分享自己生活的所见所闻。
布兰森的领导思维是,不懂得贴近员工的老板,公司的经营表现绝不会好到哪里去。他每周花相当多时间实践激励员工”这件事,包括每周固定和新进员工碰面,亲自发名牌给他们,要他们直接称他Richard,而不是董事长或布兰森先生。
布兰森曾经贴切的说,身在服务业,如果你的员工觉得自己很命苦,客人也会被他搞得很命苦。” 闭嘴老板:不教做,听你怎么说维京可乐下市,他尊重理性专业相较威权式领导,权力决策以一人为中心,布兰森坦言对管理这件事不怎么在行,他接受BBC访问时说:处理企业中基础而重要的枝节,不是我真正的长处。
维京能够壮大,是因为我仰赖那一群最完美的经理人。”他看似霸气不足,但是,今日却是英国声望最高、最受欢迎的老板。维京前执行长墨菲(Stephen Murphy)说,布兰森第一次和他谈论接手执行长工作时,对他说了一句话:我请你,是为了听你说话,不是告诉你该怎么做。”
布兰森自称自己是公司中“永远的Mr. Yes,他的疯狂基因随时蠢蠢欲动,因此,他手下的一群高阶经理人,成为公司中最重要的Mr. No。他喜欢提一个点子,再静静听底下经理人的分析判断。布兰森认为,自己管理上最特殊的能力是:“我会把嘴巴闭上,让对方畅所欲言”。
1994年,布兰森自豪的维京可乐上市,当时掀起一股轰动,在英国、法国打响名声。但是,随着产品找不出更多差异化的方式,维京可乐市占节节败退,难逃被可口可乐压着打的命运。
此时,墨菲跳出来要求布兰森停止可乐事业。他仔细分析维京可乐已经拖垮了品牌的趣味形象,消费者开始对此感到无聊、没有创意,再继续下去,只会伤害到维京集团的活力形象。
布兰森事后回想,虽然当时感到非常的挫折,但他也只是静静听着墨菲的意见。很快的,布兰森同意终止维京可乐的发行计划。
嬉皮老板:活到老,疯到老玩在工作,他泡在浴缸里听简报后英雄式领导力从何而来?一半来自于经营经验的淬炼,一半则来自于管理者天生的性格。
布兰森从不在意开会场所,他会在浴室里一边冲澡、一边用电话主持员工会议。这个习惯从创业初期就没有改变。当美国前副总统戈尔(Al Gore)正经八百的报告气候暖化的简报时,布兰森正躺在自家浴缸里,一边泡着热水澡,一边津津有味的用电脑同步聆听戈尔分享“不愿面对的真相”(An Inconvenient Truth)。
开会的时候,他不在意员工的投影片是否精美,他重视报告者眼神的交流和口头沟通方式。对他而言,投影片不过是咬文嚼字的资讯堆叠”。
但是,他曾统合累计超过四百家企业的娱乐王国。布兰森曾骄傲的说,维京的企业格言是:“员工第一,顾客第二,股东第三。”他喜欢和所有员工玩在一起,乐于被媒体称为嬉皮企业家”。
布兰森的企业王国不求最大,但求最疯,未来,维京集团被人们记忆的形象,一定不是最伟大的公司,却是英国最有生命力的企业。
 
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