机床网
改变团队行为的魔法
2013-12-16 15:54:57

书名:《如何让人做事》(How to Get People to do Stuff)
作者:温圣克(Susan Weinschenk)
出版社: New Riders Publishing
出版日期:2013年3月11日
    当公司越来越多跨部门项目,当目标需要仰赖团队的主动投入,领导,已经越来越不能靠头衔或权威了。真正的领导力来自影响他人,来自赢得对方的认同感,来自开启他的内在动机和热情。如何启动行为改变的按钮,让团队共同达成目标?
    作为团队领导人,你常常苦恼于员工的某些行为:某位员工在重要会议时常常迟到,也不按时交报告;另一位部属只求达到最低成绩,不愿意追求卓越,更不用说主动提出创新想法;还有一位员工始终不愿意学习公司的新系统和流程,造成别人常常要替他收拾烂摊子。到底该如何影响员工的行为,让团队愿意追随你的想法,朝向你希望的目标迈进?
    行为科学家温圣克(Susan Weinschenk)指出,很多时候,领导团队关键未必是靠职衔或公司规定,而是运用心理学的一些原则,来影响对方。如果能了解人类行为背后的科学原理,你就知道如何启动驱动力,让绩效提升。
□ 对归属感的需求
    温圣克在《如何让人做事》(How to Get People to do Stuff)一书中指出,人们对归属感有很强烈的渴求。我们希望被他人认同,希望与他人连结。在与周遭格格不入时,会让我们感到沮丧而孤独,甚至愤怒;若身边都是朋友,则让人既快乐又满足。
    为了不被排挤,为了获得社会认同,我们愿意付出很大的努力,这也是为何人们常屈服于同侪压力的原因。
    因此,若能让团队成员与你产生连结,对你有认同感,就能大大提高你的影响力。建立关系的一个方法,就是在双方之间建立共同点。当对方觉得彼此有相似点,会比较容易对你产生好感。这个相似点可以是建立在共同的背景与价值观之上,即使只是外表穿着相同,也能引起共鸣。
    这个反应受本能所驱动。我们大脑内比较早演化的那一部分,随时都在帮我们监控周遭环境,并且直觉地做出判断,排除疑似具威胁性的人、事、物。若对方行为举止与我们相近,我们的脑子会认为对方是安全而可信赖的,于是卸下心防。因此,在双方之间建立共同点,可以让你更容易说服对方。
    此外,就算只是模仿对方的肢体语言与手势,也能带来连结感,因为这会使对方觉得彼此相同。
    杜克大学的一项研究,将研究对象分成两组,并让他们跟他人谈话(这些谈话对象其实是研究人员特别安排的人员)。其中一组,研究人员安排的人员在对话中,会刻意模仿对方的动作,另外一组则不。在对话结束之后,动作被模仿的那组研究对象,普遍给自己的谈话对象较高的评价。
□ 一起大笑,一起跳舞
    除了运用个人与个人之间的认同感以外,若你能让人对团队有归属感,就能使他更愿意遵从该团队的行为。让所有成员进行同步活动,是凝聚团队向心力的好方法。
    研究指出,就算只是一同大笑,也能创造社交连结。除此之外,一起唱歌跳舞,或甚至一起打太极拳,形成某种仪式,都能达到同样的效果。人们在同步活动之后,会更能相互合作,也更愿意为了整体的利益牺牲小我。
    在凝聚团队之后,你必须扮演起领导人的角色,因为人们会直觉跟随领导人行动。这里的领导人所指的并非头衔,而是在他人眼中的形象地位。要达到这点,你的肢体动作必须让人感到你的自信。举例来说,与团队成员谈话时,应该正面面对他,双脚平稳,不要重心偏移,也不要在谈话中把玩文具或物品。一旦你让成员对团队有归属感,又将你视为团队领袖,便更能影响他人采取特定行动。
□ 对于登峰造极的渴望
    没有什么动力比发自内心的渴望更为强烈,对登峰造极的渴望便是如此。它是种所有人与生俱来的渴求。人们充满好奇、寻求挑战,不只想学习新的事物,更希望能获得对该知识或技巧的完美掌控。
    对登峰造极的渴望是种内在的动机,驱动力远胜过外在奖励。1973年时,心理学家列波尔(Mark Lepper)为了研究动机与学习之间的关系,将一群小学生分成三个组别:第一组的孩子被告知如果他们画画,就能拿到一张奖状;第二组则是同样会拿到奖状,但是事前并不知道奖状的存在,所以这奖励对他们来说是意料之外的;最后一组则是既不知道奖状的存在,在事后也不会拿到奖状。
    在两周后的游戏时间,绘图工具同样放在教室里面,但是并没有人指示这些孩子去画画。研究者想知道,在没有奖励的情况下,不同组别的孩子会主动花多少时间绘图。结果发现,第一组的孩子,也就是之前被告知会有奖状的孩子,画画的时间最少。这不但展现,内在动机就足以驱动人去采取某些行动,也显示,不当的外在奖励,反而可能破坏这种自发性的动力。
    因此,如果你的公司因为引进了新科技,而需要员工学习新的相关技能,别急着利诱他们。特别是别像上述第一组的例子一样,在事先就告诉员工:“若你学会这个新技能,公司就会给你多少金钱奖励。”因为即使这种做法一开始能激起员工的冲劲,后续却会逐渐失去动力,而且还会扼杀他们的内在动机。
    最好是设法激起他们对这项新科技的好奇心,并且让他们知道所学的相关技能,能让他们受益无穷。从这方面来启动他们的内在动机,如此一来,他们才会自发性地、持续地去学习。
□ 你是万中选一
    此外,不妨从某些面向去鼓励、刺激人们对某些技能或知识的兴趣。举例来说,若你让团队觉得,掌控某项新能力不但很重要,而且只有具备特定才能、技巧,或知识的人,才能学会这项技能,人们就会更跃跃欲试。因为这使他们觉得,若能掌控这项技能,就证明了自己属于某个精英团队,高人一等。在《汤姆历险记》当中,汤姆被指派了漆篱笆的工作。当其他男孩子靠近时,他骗他们漆篱笆难度很高,办得到的人只有万中选一。这些男孩因此莫不想争取漆篱笆的工作,汤姆也乐得轻松。
挑战性会使我们充满动力,让我们想去克服它。越是得挣扎一番才能达到目的,我们越想尝试。因此,若你将某件事设定得稍有难度,反而容易激起人们对于登峰造极的渴望。
□ 胡萝卜与棍子
    除了激发内在动机之外,适时搭配胡萝卜与棍子,会产生很大的影响。这是因为,不是每件事都扯得上内在动机,也不是每件事都需要登峰造极。举例来说,像整理办公桌等不用大脑的例行公事,几乎没什么挑战的余地。因此,对于基本的行为,用奖励来强化反而较为适当。
    1950年代,行为学家史金纳(B. F. Skinner)提出了操作制约(operant conditioning)的概念,探讨奖励如何能够影响行为。简单地说,他认为,如果你想提高某种行为的频率,那就要强化该行为。强化的方法又分为正增强跟负增强。
    正增强是只要个体进行某项行为,就能获得正面增强物,例如员工如果整理他的办公区域(行为),就会得到你的赞美(正增强物),那么他就会更积极维持整洁;相对的,负增强则是,只要个体进行某项行为,令人厌恶的负增强物就会消失。例如,员工不喜欢上级在他周围闲逛(负增强物),但他注意到,当他清理了办公区域(行为),上级就不会过来骚扰他。于是,为了排除“上级过度关切”这个负增强物,他清洁环境的频率就增加了。
    要注意的是,虽然称为负增强物,但它跟正增强的目的,都是为了要“增加”某种行为的频率,这跟惩罚是不同的。惩罚是企图减少或消除某项行为,因此,一个人如果做了什么不好的行为,就让他接受厌恶的刺激。例如,孩子不乖就会被父母责骂。然而,惩罚的效果比起正负增强差。一旦惩罚消失,人们往往就故态复萌。
□ 何时该给胡萝卜
    操作制约的机制听来基本,但并非只要有奖励就绝对有效果,还必须将给予增强物的时点纳入考量。在史金纳的研究当中,研究人员让笼子里的老鼠学习按压杆,只要按下压杆就会得到食物。他为了研究老鼠的行为,设计了不同的给食时制,分别是:
1.持续增强。每次个体进行目标行为,都会得到增强物。例如,老鼠每次按下压杆,都会得到食物。
2.固定间距。在固定间隔的时间经过之后,个体会得到第一次进行目标行为时的增强物。假设设定的时距是五分钟,在五分钟结束之后,老鼠便会获得第一次按下压杆时的食物。
3.变动间距。与上述类似,只是从进行行为,到得到增强物之间的时间间隔不定,可能这次是等个五分钟,下次则是十五分钟。
4.固定比率。个体进行目标行为达到固定次数后,就会获得增强物。例如,老鼠每按五次压杆,就能得到食物。重点是每次必须达到的行为次数是一定的,如果前一次按五次就得获得增强物,下一次也会是五次。
5.变动比率。虽然增强物的给予,还是基于个体进行目标行为的次数,但次数却不一定。例如,有时按五次压杆就可以了,有时却可能是三次。
□ 奖励该相隔多久?
    史金纳的研究发现,给予增强物的频率,以及究竟是基于时间差,还是行为次数差异给予增强物,会影响老鼠的行为反应,而且这个反应是可预期的。
    这在人类身上也是如此。什么时候给奖励?又该相隔多久?若要成功影响他人,使对方以你希望的频率进行某个特定行为,就必须掌握最佳的时制。
    在这五种时制当中,最该避免使用的是固定间距,因为它没有其他几种那么有效,也难以培养出固定的行为模式。由于增强物总是在固定时间间隔后出现,使得个体倾向于在越接近增强物出现的时间点时,才做出越多的目标行为。例如,公司如果每年固定加薪一次,那么员工就只会在年度绩效评估接近时,才会想到要改善,其他时候则我行我素。
    在另外四种时制当中,持续增强则最适合用来培养新的行为。如果每次员工准时出席会议,你就称赞他,那就会鼓励他持续地准时出现。
    然而,持续增强时制无法使人长久维持该项行为,到了后期,对方又会逐渐松懈下去,更别说只要移除了增强物,行为也会跟着停止。所以理想的做法是,利用持续增强来培养新行为,但一旦行为成立,就该改用其他时制,例如变动比率或变动间距。
    变动比率跟变动间距时制,都能够使人持续进行某项行为。在变动比率时制之下,个体不知道自己要重复几次同样的行为,才能得到奖励。举例来说,员工每次都准时出席,但你却不是每次都会赞美他,这个不确定性反而会使他反覆尝试。
    想想吃角子老虎机或其他的赌博机器。玩家偶尔会赢钱,但是时间不定,可能玩了五十几回之后中奖,但接下来要再玩多少回才会再碰到好运,则不一定。由于可能性总是存在,也因此使得他执迷不悟。同样的道理,即使在没有奖励的情况下,某些行为仍能维持相当一段时间,这就是变动比率的力量。
    变动间距同样能让人固定进行某行为,只是频率并不那么密集。举例来说,政府检验局官员会不定时突袭检查当地的实验室。实验室的负责人知道,每过一段时间一定会被抽检,但是不知道是何时。所以为了保险起见,他还是随时确保实验室符合政府法令比较好。
    相对的,固定比率时制则会让人在短时间密集进行特定行为,因为个体能够预期自己在付出固定程度的努力之后,就会得到奖励。然而,它与持续增强时制一样有后继无力的问题,因此,在过程中,要设法让对方注意距离目标有多近。
    因为比起将焦点放在自己已完成的部分,注意自己还剩多远就会达成目标,更能鼓励一个人。此外,当我们越是接近目标,越会加快脚步,增加原有的行为。
    不靠头衔,不需威权,巧妙运用心理学原理,就可以影响他人,引导对方采取最理想的行为。这么一来,团队不但能达到更高的绩效,也能够建立强大的向心力。
附文:影响团队成员的7个驱动力
    根据行为科学家温圣克(Susan Weinschenk)的研究,要影响团队成员的行为,以下是七个驱动力:
1.对归属感的需求。人类是社交动物,从天性上就希望能与他人产生连结,会为了归属感而付出行动。
2.习惯。我们日常生活的许多行动都是习惯的累积。因此,若能利用这个概念,就能让人自然而然地养成做某些事的习惯。
3.故事的力量。在沟通时,比起给予硬梆梆的数据或资料,若能将这些资讯包裹在故事当中传达,则更能打动对方。
4.胡萝卜与棍子。很多人或许都听过如何用奖励来强化行为,鼓励对方做某些事,但你或许不知道,给予奖励的频率也会左右你影响他人的成效。
5.本能。身为动物,人们仍受野性的本能所影响,例如求生的本能。即使我们不自觉,也随时都在观察环境中的潜在威胁。直觉强烈地影响我们的反应,驱使我们采取某些行动。
6.对于登峰造极的渴望。我们天生充满了好奇心与挑战心,强烈的想要学习新的事物。这种内在动机的力量,比任何外在奖励都要强烈。领导人若能善用这项天性,就掌握了强大的驱动力。
7.心理诡计。眼见不一定能为凭,大脑的某些思考回路偶尔也会造成认知错觉,使我们受偏见蒙蔽。同样的,若你懂得使用这些认知错觉,也能影响别人的。

转载请标注来源158机床网
  • 立式光饰机 - LMJ80 立式光饰机 - LMJ80,LMJ80,金属加工机械 - 光饰机,无锡华夏石油机械设备厂,立式光饰机 - LMJ80价格及其他相关信息
  • 丝锥夹头 - J4116 丝锥夹头 - J4116,J4116,金属加工机械 - 夹头,山东征宙机械有限公司,丝锥夹头 - J4116价格及其他相关信息
  • 渐开线花键滚刀(企业标准) 1.用途:渐开线花键滚刀用于加工GB/T1104—72中按渐开线齿形定中心,平齿根的渐开线花键轴。 2.特点及精度:滚刀做成单头、右旋,轴向直沟,零度前角。滚刀分为A、B两种精度等级。
  • 现货供应二手2004年德国布克哈特韦伯BURKHARDT+WEBER双工位立卧加工中心 2004年德国布克哈特韦伯BURKHARDT+WEBER双工位立卧加工中心 系统:西门子840D 工作台:8001000mm双工位 工作台承重:3吨 行程:160014001500mm B轴:0.001° B轴转速:20转分 XYZ快速位移:45米分 XYZ轴扭力:20000N B轴扭力:2500040000Nm 主轴转速:20-8000rpm 功率:3750kw 主轴锥度:HSK A-100 刀库:456 1.现货供应2008-2011德国库卡工业机器人VKR150,180 210,240,360,500数十台,另有数台SCA涂胶机,FRONIUS焊接机,TUCKER螺柱焊机。 2.现货供应2003年德国布克哈特韦伯BURKHARDT+WEBER双工位大型立卧式加工中心一台,X轴2800mm,工作台1000*1250mm 3.现货供应2004年德国惠乐喜乐630卧式加工中心一台 4.现货供应格里森浦发特数控滚齿机PE150可试机 联系:13968837667 郑云伟