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成长或退场  企业只能二择一
2008-07-16 16:37:05
有人问我,企业非得不断追求成长吗?难道不能选择做一个小而美的企业?根据麦肯锡最近一项研究发现,答案是不行。因为“成长”是企业生存的必要关键,不是一个选项。企业如果停止成长,就会面临淘汰出场的压力。
在该次研究中,麦肯锡将美国前一百大企业挑出,以1984年至1994年为第一次经济循环期,分析这些公司的营收成长与股东总报酬率(TRS,total returns to shareholders)。我们将这些公司的营收成长与国内生产毛额(GDP)成长作比对,并以标准普尔五百(S&P 500)来衡量其股东总报酬率的表现,归类出四大类别。
第一种我们称之为成长巨人型企业(Crowth Giant),这些企业不仅营收成长超越GDP成长,而且TRS也优于标准普尔五百平均值,占总体样本的29%。
第二种是高度绩效型企业(Performers),其营收成长低于GDP成长,但TRS优于标准普尔五百平均值,占总体样本33%。所谓小而美企业,或只追求高报酬率却不积极扩张营收的公司,大多属于这个类型。
第三种是低度回馈型企业(Unrewarded),占总体样本的11%,其营收成长超越 GDP成长,但TRS低于标准普尔五百平均值。
第四种是面临挑战型企业(Challenged),占27%,营收成长不仅低于GDP成长,同时TRS也不及标准普尔五百平均值。
之后,我们以1994年到2004年做为第二次经济循环期,将该一百大企业的表现与第一次经济循环期做比较分析,发现这些前一百大企业产生了关键性的变化。
双高成长企业能安然度过景气循环
在此一时期,原来的成长巨人型企业中,有41%仍屹立不摇,继续维持双高成长态势;同时,其中仅有3%表现不佳而退出市场(倒闭或被购并)。这代表此类企业存活率很高。
再看高度绩效型企业的变化,到了第二经济循环期的退场比率已经高达36%,而能继续维持本来的高度绩效型企业也仅达9%。这两个数字说明此类公司如果不追求进步,落后市场成长,退场比率是成长巨人型公司的12倍!
这是一个所有企业都应深思的现象,充分说明了,一间公司不可以不成长!
更有趣的现象,发生在面临挑战型企业。这一类公司在第一个经济循环期间,两项指标表现都不佳。但到了第二个经济循环期,表现却反而比高度绩效型公司来得出色,总共有38%的企业,其TRS超越标准普尔五百的平均值,比高度绩效型企业的21%来得优异。此外,其退场率为26%,也远低于高度绩效型企业。
小而美企业较易陷于温水煮青蛙
从面临挑战型与高度绩效型在两个周期间的消长可看出,高度绩效型公司缺乏危机感和追求成长的积极作为。这就是所谓的“温水煮青蛙效应”,没有危机感的公司很难意识到看不见的危机。
反过来说,面临挑战的公司警觉到自己的落后,会想尽方法逆转劣势,从增加公司营收与提高报酬率双管齐下。因此我们也能发现,有时企业的确需要“危机感”方能更上一层楼。
以上分析给了我们一个结论:所有的企业都面临“成长或退场”的严肃课题。
倘若企业面临无法突破成长的瓶颈,有两个方法可以继续创造价值。一是把资本还给股东,让他们另寻投资机会。另一个方法就退场,透过购并让公司在还有价值时就卖出,为社会和股东创造最大价值。
在了解成长对企业存亡的重要性之后,企业得要开始思考如何成长。成长有两种方式:一个是快速成长,维持营业毛利(operating margins)。另一种是稍微缓慢成长,持续改进营业毛利。但不应该有任何成长策略,是以牺牲营业毛利为代价的。
成熟产业仍能成长,饱和非停滞借口
最后要探讨的是,一般刻板印象会将产业分成“成长中产业”及“成熟产业”,而人们会有种迷思,认为身处成熟产业的公司会因市场饱和而无法达成高度成长。
然而我们的研究显示,并没有成长中或成熟市场的分别,大部分成长中产业中都有饱和的区块,而成熟产业或是市场亦仍有充足的成长机会。举例而言,电信产业被认为是成熟产业,其中固网业务就是所谓典型的饱和市场,然而在语音业务不断萎缩的状况下,宽频数据服务却提供了新的成长动能。
先前提到成长巨人型的企业中,身处成熟产业的企业占样本数的大多数。这证明了,市场饱和不是成长停滞的借口;即便身处成熟产业的企业,仍可以透过深耕所在次产业,找出潜在成长空间。
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