在上世纪90年代初期的经济衰退中，大多数企业都退守自保，而那些更成功的竞争者，却借此机会增强了自身优势
有些企业通过做出有时是挑战传统智慧的战略抉择，能从经济衰退中更有力地崛起，获得对所在行业更强大的影响力。
为了探究如何才能利用经济衰退期获得优势，我们研究了美国近1000家主要的工业企业在1982～1999年的18年间（其间包括了1990～1991年美国的经济衰退期,见注释①）的业绩。首先，我们确定了那些保持了行业领先地位（在本行业的排名保持在前1/4）的企业，或者已变为成功的挑战者（业绩提升，已跻身排名前1/4）的企业（见注释②）。然后，我们研究了这些成功企业在经济衰退期和经济较健康发展时期的特征。
我们发现，与以前曾不相上下的那些不太成功的同行企业相比，“成功的挑战者”对于在经济衰退期进行并购有着更大的胃口。在经济增长时期，这些“挑战者”的并购记录比较落后——它们达成的交易量比以前旗鼓相当的同行企业要少63%（见注释③）。但在经济衰退期中，当竞争对手们几乎已经停止进行交易活动时，这些“成功的挑战者”的交易计划的削减量则相对较小，从而弥补了它们与本行业其他企业的差距。此外，它们在经济衰退期的交易规模也要大得多，平均交易量达到了1.74亿美元。“成功的挑战者”似乎对那些可为改变整个行业面貌提供更大机会的交易，情有独钟，而且即使是在严酷的经济环境下，这些企业也会动员力量，投入甄选、执行和整合并购所需要的管理时间与人才。
此外，与那些更为保守的同行企业不一样，“成功的挑战者”并不惧怕在经济衰退时期动用自己的现金储备。1990年，这些企业的现金储备水平降低到仅为与它们以前旗鼓相当的企业现金储备水平的41%以下（见注释④）；而在经济衰退以前，两者现金储备水平的差距仅为6%（见图1）。同时，与其它不太成功的同等企业相比，能在经济衰退时保持成功的领先企业，致力于完成数量更多但规模较小的交易。但是，这些“成功的领先者”对经济衰退最引人注目和难以预料的回应，是它们对运营开支的应用方法（见图2）。当大多数企业都在紧缩运营开支时，“成功的领先者”为了将短期盈利能力转化为长期利润，重新调整了运营开支的重点，而不是简单地削减开支。事实上，这些“成功的领先者”比那些丧失了其市场领先地位的企业，所花费的销售、管理和一般费用（SG&A）成本(见注释⑤）确实要高得多，这或许证明了一个道理：对于一个疲软的市场，需要做出更大的努力或提供更多的机会。但在经济增长时期，“成功的领先者”花费的SG&A成本却比不太成功的同等企业少得多。此外，“成功的领先者”致力于通过创新来拓展其市场地位，在经济衰退时期，它们将其本已高于行业平均水平的研发开支相对于同行企业又翻了一番以上。（见注释⑥）
企业的广告支出也遵循类似的模式。与略逊一筹的同等企业相比，“成功的领先者”在经济衰退时期的广告支出（占销售额的百分比）更多，而在经济增长时期的广告支出更少。在1990～1991年的经济衰退期中，尽管“成功的领先者”有选择的广告支出有所增加，但它们却保持了比所在行业平均水平低27%的员工/销售额比率，其效率仍比其他同行企业高得多。
那些在经济衰退期主动采取反向投资策略的企业从金融市场获得了回报。到1990～1991年的经济衰退期结束时，“成功的挑战者”的市净率要比“不成功的挑战者”高出25%（见图3）；“成功的领先者”的优势也十分明显，其市净率要比略逊一筹的同等企业高出38%以上。因此，当其他企业只看到经济衰退的风险而简单地退守自保时，那些更成功的竞争者却从经济衰退中发现了机会，并借此增强了自己的优势。当今的企业在期望目前的经济衰退早日结束时，也应该认识到，管理风险并非意味着一味躲避风险。

注  释：
① 由于这次经济衰退的特点是低通胀率，而且此前有一段长时期的经济增长，因此可以证明，它与当前的全球经济下滑具有最恰当的可比性。
② 企业的排名是基于它们在金融市场的地位以及用市场增加值（MVA）和投入资金回报率（ROIC）来衡量的企业内部业绩。
③ 用这些企业的收购资产值/总资产之比这一指标与其所在行业的平均值进行比较来衡量。
④ 用超额现金/总资产之比这一指标来衡量。
⑤ 用这些企业的SG&A开支/销售额之比这一指标与其所在行业的平均值进行比较来衡量。
⑥ 用这些企业的研发开支/销售额之比这一指标与其所在行业的平均值进行比较来衡量。