有太多的公司、太多的人走进了模仿的误区。他们会很自然地这样想：“既然领先者已经取得了成功，证明他们的做法是正确的，所以我们要学习他们，我们也要这样做”。这是模仿者常有的逻辑推理。

要寻找对立特征，而不要模仿竞争对手
专有法则告诉我们，一个人、一家企业极自己独特的东西，而不能总是步人后尘，用别人正在用的概念，针锋相对法则则进一步指出，这种独一无二的专有概念必须是与你的竞争者对立的概念。与市场领先者竞争的最好做法是寻求与领先对立的特征，而不是变得与其“相似”。“对着干”比“跟着干”更有效，市场上的任何一种产品，都有与其相对立的特征存在，所以寻找对立的特征并不难，难的是克服人们的心理误区，横下心来“对着干”，而不是跟着干。而对于市场领先者来说，忽视与自已相对立的特征以及以对立的姿态出现的弱小竞争者，将犯下重大的错误。
可口可乐是老牌的、正宗的可乐，已经在人们心目中占据了一统天下的位置，后起之秀与之竞争，通常会采取模仿的做法，宣扬自己的可乐如何正宗，如何好喝，甚至比可口可乐还好喝。事实上，百事可乐的口味确实也要比可口可乐要好喝。但是，它没有这样做，它采取了“对着干”的策略，公然宣称自己是“年轻一代的选择。”结果随着年轻一代的成长，百事可乐可以与可口可乐平起平坐了。从可口可乐方面来讲，当百事以挑战者的身份亮相之初，并没有把它放在眼里，可口可乐的领导人会这样想，我是正宗的，我已深入人心，我已一统天下，谁敢与我竞争，谁能撼动我，这种轻视新特征、后来者的态度也成就了百事，而当百事已经强大到与可口可乐抗衡的地步之后，可口可乐再来重视与百事的竞争，却为时已晚。
IBM也犯过同样的错误。IBM以大型机统治了计算机世界，按通常的做法，后来者模仿IBM，应该在大型机方面与IBM竞争，很多公司正是这样做了，遗憾的是都没取得成功。但苹果公司却反其道而行之，寻找与IBM相反的特征，生产微型机，受到了人们的嘲笑，IBM公司也根本没把它放在眼里，它认为人们需要的是大型机，微型机不会有市场。现在我们已经看到，IBM已逐渐退出微型机的经营业务。
与IBM和可口可乐相反的是，吉列公司没有嘲笑后出现的、与自己相对立的、具有新特征的新公司。吉列公司是世界上最强大的剃须刀片生产商，吉列公司生产的大剃须刀已经深入人心，并在市场上一统天下。后来，法国的一家后起之秀反其道而行之，寻找到了与吉列公司对立的特征，生产出了一种微型的“一次性”剃须刀。吉列如果对一其一笑了之，认为人们都喜欢用大剃须刀，这种微型的一次剃须刀根本不可能有市场，恐怕吉列公司早已补淘汰出局了。因为众所周知，今天一次性剃须刀产品已经占有了很大的市场份额。吉列没有嘲笑这种剃须刀，相反，吉列立即投入大量人力物力开发、生产了一次性剃须刀，并以大量的投入击败了竞争对手。
要想成功，必须要有自己独特的东西，否则，只能低贱卖。所以即便最重要的特征已经被领先者拥有了，也要寻求次重要的特征，而领先者通常会拥有这一产品的最重要特征，这也是后来者为什么总想模仿领先者的特征的原因之一，因为后来者往往会觉得，领先者已经拥有的那个特征是最好的，如果不用这个特征，就无法向消费者诉求这一产品的最重要特征，也就无法在竞争中取胜。
宁可“对着干”，拥有次重要的特征，也不要“跟着干”，拥有与市场先行者一样的重要特征。
而当你找到对立特征之后，就要通过企业全方位的经营和市场营销手段突出这种对立特征。
下面我们来看几个“对着干”的例子。

七喜如何对着干
七喜是美国一种汽车品牌，它现在属于百事可乐公司，但它初创时却是独立于百事可乐之外的，而且还与可口可乐、百事可乐等美国饮料巨头展开过多场“饮料大战”。
相对于可口可乐和百事可乐来说，七喜完全是一个只能称之为后起之秀的“小弟弟”，所以，要与这两位老大哥以美国其他饮料进行竞争，惟一的做法就是要寻找对立的特征，而不能模仿。
七喜的第一次最有效的进攻是1968年，七喜公司将其生产的柠檬饮料与莱姆饮料定义为“非可乐”饮料，从美国的可乐型主流饮料中打开了一个突破口。
将饮料定义成可乐和非可乐是七喜的首创。经无端创造出一种新的消费观念来为它的汽车打开销路。按照它的分法，可口可乐是可乐型饮料的代表，而七喜汽水则是非可乐饮料的代表。如此一来，七喜一下子就进入到与可口可乐齐名的程度了。
这一招果然有效，七喜提出这种划分方式的第一年，七喜汽水的市场占有率就达到15％，以后的销量则不断上升，终于成为美国非可乐饮料的第一品牌。
到后来，由于七喜汽水的广告宣传策略没有紧跟上市场销售，其发展势头慢了下来。虽然在激烈的市场竞争中，它始终于不及“两乐”，但与同属非可乐饮料的佩珀<