诺基亚没落，不只是手机产业的竞争浮沉，更深的意义是，当典范转移加速来到，过去的成功思维，需要常常重新检讨。

从东方到西方，当个长命的成功者， 越来越难。1950年代起，通用汽车（G M）连续20年拿下《财富》（Fortune）五百大第一名，过去5年，却没有一家公司能占据老大位置超过3年，2008年，一次有38家公司掉出榜外，创下历史新高。

以前，我们学到的是要贴近市场，要专注，不断提高竞争门槛，加强核心竞争力，就能基业长青。真的是如此吗？现在，敌人从哪里来，已经越来越难预料。廉价航空改写航空业的服务规则，逼得传统航空公司一一破产，经营内容的报纸，被经营服务的网站逼到关门......，这都是过去十年内，成功者被原本“看不见、看不起”的对手逼到墙角的故事。

诺基亚案例的背后，6个大家习以为常的成功方程式，已经改变。

1. 聆听消费者，就能找出大卖的新产品吗诺基亚善于聆听消费者是出了名的。当年诺基亚打败摩托罗拉（Motorola），其中一个原因是，诺基亚按照生活形态区分使用族群，为每个族群量身打造手机，为了贴近消费者，诺基亚在全球100多个国家都有团队，随时掌握目标客层的变化。

一个最经典的案例是，有一年，中国诺基亚发现，诺基亚最高阶的商务手机，全中国卖得最好的地方竟是黑龙江，这款手机的特色是附有键盘，能收发e-m a i l，为了了解使用者，诺基亚派人到黑龙江调查， “ 结果是，这支手机的主要用户，是大陆的黑道， 因为手机贵、气派，打起人来也很顺手。”一位诺基亚高阶主管回忆。诺基亚把每一支手机的族群，都搞得一清二楚，功课做得这么彻底，为什么会输？

如果你太照顾你现在的顾客，就很难抛开核心僵固，核心僵固的意思是，当一家公司坚守自己原有的核心能力太久，没有培养新的能力，核心能力可能变成毁灭公司的要素。诺基亚紧守聆听消费者的老方法，但苹果的方法，却是“你看，世界照我的方式走。”

哈佛大学教授李奥纳德·巴顿（Dorothy Leonard-B a r t o n）分析，过去太成功或孤芳自赏，都可能陷入核心僵固的困境，错过重要改变的时机。

苹果看到的趋势， 其实其他人都看得到，看到趋势不难，难的是改变核心能力，重写游戏规则。这类创新，既然过去不存在，问消费者是问不出来的。

2. 打败第二名，就能稳坐第一名宝座吗为了保持龙头地位，诺基亚把焦点放在如何拉开和第二名的距离上，生产、销售一支手机就是一件复杂的大工程，诺基亚高峰时期却同时有约50支手机在市场上流通，用“机海战术”把对手逼得喘不过气来。诺基亚也参与手机各项标准制定，通过整合资源，降低成本。

每个月的市占率变化，就是各个公司衡量成败最重要的成绩单，2006年时，诺基亚和第二名的市占率差距12个百分点以上。

这种比名次的逻辑要重新思考。光看排名，只有在静态、变化没那么大的情况下才适用，如果碰到跨界对手，光看市占率，会变成竞争时的盲点。

像以前， 统一只要赢味全， 就能在台湾做得很好，没想到康师傅在大陆做起来，反攻台湾。对统一来说，这个对手是凭空冒出来的。除了深化，拉大和竞争者的差距，还是要想未知的敌人， 很多成功者的问题是，对未来投资太少，没有花精力与资源研究还不在排行榜上的新对手。

3. 打仗，当然要找一直赢的战将主导才对吗2 0 0 6 年， 诺基亚决定整顿公司时， 任命的执行长康培凯（ O l l i - P e k aK a l l a s v u o），就是诺基亚自己培养的精英。康培凯有法学硕士学位，在诺基亚服务30年，从法务人员一路历练，靠着战功出线，成为公司执行长。

相较起来， 乔布斯（S t e v e J o b s）却不是做执行长的料，他曾因为表现不佳， 情绪化的坚持己见，最后被自己创办的苹果董事会开除，接着他幸运的在电影业找到转机，才再次回到苹果。通用电气前执行长杰克·威尔许（Jack Welch）曾说， “ 人对了， 事就对了。”但公司培养30年的战将，却未必打得过一般人眼中的怪杰、失败者。

典范转移时代， 连杰出的定义都改变，过去有效率，能省成本才算杰出，可是只专注在成本和效率上，习惯沿着既有的成功模式发展，遇到破坏式创新时， 同样手足无措。你建立的核心能力越强，筑起的墙越高，要跳出来越困难。

未来领导人的必要条件， 是要有新世代产品开发、破坏式创新的经验，年轻时去尝试、去壮游， 会更有想象力， 即使失败都无妨，少了自己摸索这块，当游戏规则一改变，随即没顶。

4. 身为老大就不能放弃当老大吗

诺基亚的另一个决策关键是，当iP h o n e崛起后，诺基亚要不要放弃主导地位，和刚崛起的An d r o id阵营合作。诺基亚选择单干，当初若抓住An d r o id，诺基亚也许还有反击的机会。

诺基亚的路，任天堂也曾走过。它在红白机时代是游戏机的霸主，当时游戏设计才是游戏机的竞争重点，80年代，任天堂却在游戏机大战中落败，索尼（Sony）用更好的硬件规格，更棒的影音效果颠覆任天堂对游戏的定义，很长一段时间，任天堂是靠掌上型游戏机，才得以存活下来。

索尼游戏机问世1 2 年后， 0 6年，任天堂才推出Wii，重新用体感游戏争回市场地位。一旦游戏规则改变，最好的方法不是跟随别人，而是重新定义出下一个破坏式创新。

任天堂的做法是， 回到原点重新学习。他们没有跟着索尼，推出高画质、高价格的产品，而是回到自己的强项——游戏设计，它们以“如何设计全家人都玩的游戏”从头开始，才打败索尼。

成功，通常都是天时、地利，但是这些要素，很可能不会再来，面对新挑战，须忘记自己过去的成功，拥抱新的条件、环境，重新思考，才可能重返舞台。

5. 身为霸主，跟我合作的，也要是一百分吗身为老大，为了提高产品竞争力，诺基亚不只对自己的要求越来越高，周边的合作厂商也是如此。以前，在台湾有资格替诺基亚设计手机软件的公司，都是通过软件合格标准的大公司，个人工作室很难抢到诺基亚的软件商机。

苹果却刚好相反，苹果i P h o n e刚推出的时候，最红的i P h o n e软件不过是让手机变成乐器的简易模拟器，连把荧幕设成单色、让iP h o n e变成一面镜子等简单的功能，都可以是一支程式，品质参差不齐， 但这群杂牌军，却打败了诺基亚的正规军。

无法面对更简单、价格更低的对手，诺基亚因此陷入困境。公司越来越赚钱后，再也没有不赚钱这个选项，习惯了一支手机赚200元，反而不知如何面对一支手机只赚5元的低价手机。

低价手机让市场慢慢产生质变，山寨机从另一头侵蚀诺基亚的客制化能力，这个模式是集体客制化（MassCustomization），山寨机让千千万万人来帮你做研发，更贴近用户，八个喇叭，让某个地区农夫耕田也听得见铃声的农民机， 因为量有限，诺基亚愿意做吗？

现在，领导品牌不再只要思考“怎么推出更好、更贵的产品，”而是100分的产品能赚钱，20分、30分的产品照样能赚钱。

像日本大厂优衣库（Uniqlo），到印度卖100日圆的内衣裤，如果以传统思维，习惯了一件1000日圆，在印度只有1/10的价格，是降低品质。但它把自己从“先进市场的服饰品牌”，变成“新兴国家的服饰品牌”，有可能变成服饰业的联发科（编注：山寨手机品牌）。

6. 营收获利创新高就代表公司没问题吗2 0 0 7年，诺基亚的营收、获利都创新高，光看这两个数字，难以判断，诺基亚的盛世即将结束。

以后，只看营收和获利已经没有太大的意义。差点没破产的通用汽车，按营收排名，在2011年的财富五百大，还是名列第八，营收并不能反映公司的实力。

营收成长率、获利成长率，股东权益报酬率还有每股盈余放在一起看，才能看出公司价值。市值比营收，更能反映一家公司的真实价值。

公司不是不朽的， 树长不上天，公司也要面临人性、组织上的挑战。现在企业老大面对的难题是，一个没有地图、指标的新世界就此展开，上路之后，连对手是谁，都要你自己定义。■