当企业建立起教练文化，主管会将与员工的互动视为教练部属的机会，而不是惩罚他的机会；引导他思考问题，而不是急着告诉他答案。“当我教练一个人时，我会要求他发展出每日的行为，把它变成每天的习惯。”
资深教练安德希尔指出，很多观念在课堂上听起来很棒，但如果没有在日常中转化为行为，并形成习惯，久而久之不会发生任何改变。因此，他强调，当企业希望建立教练文化，就必须定期投入于强化这个行为，一直到它成为大多数主管的行为。安德希尔是CoachSource顾问公司创办人，该公司为一虚拟教练机构，全球有九百位教练。他教练过的企业客户包括安捷伦科技、强生公司，和升阳电脑等全球知名企业。安德希尔是《主管教练创造成果》一书的共同作者，曾经和国际知名的领导教练葛史密斯共事，并以葛史密斯的架构进行教练工作。
他于去年12月，受国际教练联盟台湾总会邀请赴台，于华人教练年会中发表演讲。企业该如何建立教练文化？主管如何成为一个教练型领导人？以下是安德希尔接受EMBA杂志专访的摘要：
你提到在公司里，应该要建立起教练文化。具体来说，教练文化看起来像什么样子？
教练文化有两个要素：一是，领导人愿意对他的部属进行教练；另一点是，领导人自己愿意接受别人的教练。在教练文化的企业，主管比较重视员工的发展，常常将与员工的互动视为教练部属的机会，而不是惩罚他的机会。主管会展现的教练行为包括，主管会协助员工做到比他们自以为可以做的多更多。员工会被伸展，超越他们过去觉得自己可以达到的范围。教练过程帮助员工想得更大、更远。
另一个行为是，领导人通过问员工问题，协助他们思考正确的答案可能是什么，而不是告诉他们，你要这样那样做。
第三个行为，领导人从自己的经验中提供故事和洞见，协助部属学习。我们发现，通常在教练文化的企业中，领导人自己也愿意接受教练，不论是对内部或外部教练。戴尔电脑是个很有名的例子，创办人戴尔本人就有自己的教练，并接受360度评估。结果，公司里数百位主管都希望接受教练。
有一项研究显示，当公司有效地帮主管准备好教练技巧，生产力是其他公司的120%。教练可以改善员工的生产力、注意力，通过这个流程，可以为公司发展更多领导人。
很多高阶主管可能会认为，目前公司的重点应该是创造业绩，而没有时间或资源建立教练文化。你认为呢？
很多领导人的错误观念是，教练一个人需要花额外的时间。他们想：“我们现在有很多事要做，没有时间教练员工。等到我有更多的时间，再来进行教练。” 事实上，教练是融入在一个人的领导方式中。当一件事情发生时，你就同时在进行教练，而不是另外再花时间进行教练的任务。每个人都可以调整自己的管理风格，采取教练方式。
在你的经验中，要推动教练文化，最大的挑战是什么？
很多公司都说，我们应该在内部创造教练文化，然后，他们对主管开了课程，训练大家教练式领导。
但这变成了一个训练活动，随着时间过去，主管的行为还是没有改变。因此，教练文化的一大挑战是，随着时间过去，你要定期投入于强化这个行为，一直到它成为大多数主管的行为。如果你只是送他们去上一个课，很可能只是让他们这几个星期对教练产生兴趣，然后，又渐渐地回到原来的管理风格。
我们都知道，你衡量什么，就会得到什么。
然而一项研究显示，想要建立教练文化的公司中，只有25%的公司，将领导人的绩效目标和教练连在一起。大多数的公司是心中想要有教练文化，但绩效系统、薪酬制度却和教练一点关系都没有。因此，员工的行为自然不会改变。这其中包括，你如何评量公司的主管。
如果你评量的项目包含，主管如何发展部属、如何发展其他领导人，这样，主管就会更重视这件事情。
另外，高阶主管要身体力行，才能形成文化。高阶领导人的行为会有涟漪效应，向下扩散到整个组织。文化改变非常不容易，需要领导人积极展现这个行为，其他人才会跟随这样的行为。
谈到行为，当主管想变成一个教练式领导人，他立刻可以做的改变是什么？
首先，就是尽量用提问的方式，而不是直接告诉员工做法。当你的部属要完成一件事情，不要直接告诉他，你这么做、那么做，而是问他：“你要达到的目标是什么？该如何做？”完成后，问他：“你是怎么做到的？重来一遍，还可以采取什么不同做法？”
神经科学研究显示，当人们自己找出答案，学习的东西会比由别人来告诉他，要多很多。虽然通过提问互动，花的时间比直接告诉员工怎么做，要多花一点时间。但是员工学到更多，下一次他就会自己解决问题，能力也提升了。这个收获会弥补你投入的时间。
主管可能说，我这么忙，不可能什么情况都采取提问方式。所以什么时候，才是提问的好时机？
在某些状况下，采取直接告诉员工的风格，是恰当的。例如，当你有紧急状况，这是关键的时刻，这时候，要有人立刻做决定，这可能就不是教练式领导的好时机。
然而在这种紧急情况发生之后，会是很好的教练对话的时机。和部属一起讨论，刚刚发生了什么？我们如何处理的？下次如何处理可以更好？这就是行动后检讨。
如果我已经知道很多教练的观念，但碰到部属来问我问题，我就是习惯下意识地给出了答案。如何抗拒这种本能？
有时候的确很难，因为别人来问你问题，就是把你看成专家，要你的答案。但同时，你给他们答案，却不是对他们最好的方式。每当我女儿来问我功课的问题，我常不给她答案，我温和地把问题回问她，让她自己回答这个问题。我知道我必须让她自己奋斗和挣扎，才能够学习。
所以对主管来说，不要急着回答，而应该花一点时间来和部属一起讨论这个挑战。但下次他们再碰到这个问题时，就会自己解决了。我就节省时间了。
如果有一件关于教练的事情，是你想要大家记住的，那会是什么？
这么多年来，我学到，有关于了解这些概念，以及真正去做，是非常不同的。
当我教练一个人时，我会要求他发展出每日的行为，把它变成每天的习惯。很多概念听起来很棒，但真正去做却非常不同。所以你一定要发展出每天可以做的事情，才会每天练习。
我们生活上有很多事情每天做，教练也可以，这样就会变成你的日常习惯。如果自己有兴趣，也可以找个人来做你的同侪教练，长期进行。
应该选择什么样的人来做自己的同侪教练？
都可以，只要能够互相支持就好。知名教练葛史密斯有个同侪教练，每天互相通电话，问对方一些简单问题，追踪自己的行为。我也是。
我有个和我差不多年龄的朋友，我们每天晚上十点通电话，他问我一些问题，我自己来追踪这些答案。我事先告诉他，我要衡量的是什么问题。针对我的回答，他不判断，也不提供建议。
当我知道十点钟要通话，而我九点三十五分还没有做我要追踪的那几件事情，我就会赶快去做，因为我想要有好分数。这个做法虽然只花五分钟，但很有效。
