书名：除了胜利，一切免谈（Playing to Win） 作者简介：A. G. Lafley，曾任宝洁公司CEO，并让宝洁再创高峰。Roger L. Martin，重量级顾问与学者。
一度面临危机的宝洁，通过五个问题，打造出属于自己的必胜方法，最终在业界占有稳固的地位，并创造持久的竞争优势与优越价值！
志在参加，不在得奖？如果你抱持这种想法，那就别浪费时间了。因为宝洁公司（P&G）前任执行长雷富礼（A. G. Lafley）要谈的主题只有一个，那就是非赢不可的策略。
雷富礼曾任宝洁公司执行长与董事长，而知名学者马丁（Roger Martin）则曾任摩立特顾问公司（Monitor）的资深顾问。两人携手合作，将原本正面临危机的宝洁重新改造，让公司在2000至2009年间销售额翻倍，获利成长四倍，股价也在十年内涨了80％。
在两人合著的《除了胜利，一切免谈》（Playing to Win）一书中，他们将策略定义为“一套完整组合的选择。这些选择让公司在业界有独特的一席之地，令它能创造永续的竞争优势与优越价值”。也就是说，所谓的策略就是做明确而正确的选择，再以这些选择作为公司行事的根本架构。
他们所指的，是五个必胜的选择：必胜期望、竞争场地、获胜方式、核心能力，与管理系统。他们表示，公司若要打造属于自己的必胜方法，就必须回答五个问题：
1.你的必胜期望是什么：也就是你企业的目的，核心的动力。
2.你打算在哪里竞争：决定你的战场在哪里。
3.你要怎么获胜：在这个战场上，你要用什么方法才能得胜。
4.你需要哪些能力：如果要用以上所选定的方法获胜，你需要有哪些特定的能力。
5.你需要什么样的管理系统：怎样的管理与评估系统才能支持上述的选择。这些选择形成一个每个阶段互相强化的结构。前面的选择会成为下一个选择的依据，而下一个选择则反过来影响先前的选择，造成前一个选择的更动或修正。选择的数量依组织的规模而定。
宝洁公司便有四个层别，分别是品牌层，例如帮宝适（Pampers）；接着是涵盖多个品牌的类别层，如尿布；随之是涵盖数个类别的事业部门类，像是婴儿用品；最终当然就是公司整体了。
必胜期望
定义公司的目标与核心任务
在最初的阶段，你必须定义公司的目标与核心任务，也就是你的期望。比如说，麦当劳自许“成为顾客最爱的用餐地点与用餐方式”；星巴克（Starbucks）期盼“启发和培养人文精神，一人、一杯、一个社区”；玉兰油则期许“成为皮肤保养第一品牌”。
为何要强调“必胜”？如果一个公司没有抱着这样的决心，在面对困难的抉择时，就容易退却，通用汽车公司（General Motors）就是个惨痛的例子。1990年代，通用汽车推出了钍星汽车（Saturn），加入小型车市场，但因为它只期许在小型车市场分一杯羹，遇到必须投入更多资金的关头时，就没有太高的意愿，于是，钍星汽车在最初虽然表现可期，最后仍败于意志不坚。
设定期望前，公司必须弄清楚两件事：你的同盟是谁，你的敌人又是谁。因为你的目标是要“跟最重要的人一同对抗最强大的敌人，并且大获全胜”。你的敌人通常不只是阻碍，也是你可以效仿的对象。因此，在定位“竞争对手”时，要将目光放在最强大的对象，因为他们通常是最佳的模范。你可以研究他们的策略或营运方式，摸索他们为何绩效表现胜过自己，并且从他们的做法得到新的洞察。
另一方面，“最重要的人”指的是你的顾客。在思考你对未来的抱负时，你该考量的不是产品或技术，而是顾客，否则很容易将市场定义得过度狭隘，形成行销短视症。
比如说，若你是移动电话制造商，当别人询问你“贵公司是做什么的？”产品导向的答案可能是“智慧型手机”，顾客导向的答案则是“拉近人与人之间的距离，让人随时随地都能互相联络”。前者会让公司过度聚焦于单一类型产品，但后者的定义却开放了无限可能。
竞争场地与获胜方式
企业该做什么，又要如何着手
竞争场地与获胜方式这两个选择是双胞胎，没有明确的前后之分，而是互相定义。它们是五个选择当中最为关键的项目，决定了企业该做什么，又要如何着手。竞争场地的决定，可以从以下几个角度切入：
1.地理位置：打算在哪个地区或国家竞争。
2.产品类型：将提供哪些产品与服务。
3.消费者区隔：目标的消费者族群、订价、消费者需求。
4.配销通路：要通过什么通路与消费者接触。
5.生产的垂直流程：计划要参与生产过程的哪个阶段，价值链的哪个部分。
选择竞争的场地很重要，因为你不可能同时满足所有的区隔；同样地，你的获胜方式也是为了你所选定的竞争场地，而打造的特定竞争手法。毕竟几乎没有一套获胜方式，可以适用于所有的情境。因此，两个项目必须同时考量。
所谓获胜，指的是永续性地为顾客提供比竞争对手更佳的价值方程式（value equation），而这通常是通过成本优势或差异化。若一家公司能以比对手更低的成本提供相似的产品，在两家公司产品售价相同的情况下，低成本的那方自然会拥有较大利润。此外，该公司也可能选择随着成本降低而调降价位；在类似产品之间，消费者自然倾向价格较可亲的那方。
公司也可选择从差异化的角度着手，在成本架构与竞争者差不多的情况下，推出在顾客眼中看来更有价值的产品或服务。这个差异可以是基于设计、品质、品牌、广告等不同特质，而且差异性越大，能换取的价值也越高。名牌包的成本与售价不成比例，原因就在此。然而，要换取顾客忠诚度，前提是你的价值主张符合特定族群的顾客需求。比如四季饭店（Four Seasons Hotel）
会吸引重视服务的顾客，而想要独特体验的顾客则会前往图书馆饭店（Library Hotel）。这两种做法的应用千变万化，在少数情况下也能同时使用。然而它们本质上互相排斥，追求成本领导的公司会为了降低成本费尽心思，于是产品与服务通常会标准化，有特殊要求的顾客也会被忽略，难以顾及差异性，因此，公司最终还是得两者择其一。
核心能力
能帮助企业赢，能满足必胜期盼的能力
光是选择了目标、战场、进攻角度还不够，你尚缺帮助你达成以上计划的能力。策略大师波特（Michael Porter）认为，持久的竞争优势并非源自单一活动，而是一组能力所形成的活动系统。活动系统当中的各个能力必须能相互配合，彼此强化，才能带来竞争优势。
然而，并非每个能力都值得培养，在这个阶段，企业必须决定要开发哪些核心的能力。
要决定哪些能力值得发展，要看它是不是能帮你“赢”，能不能协助公司在选定的竞争场地，以特定的获胜方法，满足必胜的期盼。公司虽然通常拥有许多种能力，但唯有对达成策略有帮助的特定几种能力，才有投资的必要。
以宝洁公司为例，十年前，该公司在选择竞争场地时，决定了要拓展家用、健康、美容，以及个人保养类别，进军新兴市场；获胜方法则是建立以顾客为中心的优质品牌，创新品牌设计，以及善用宝洁的跨国规模，与跟零售商的合作关系。基于这个架构，宝洁决定集中强化五项核心能力，也就是对顾客的理解力、创造与建立品牌的能力、创新能力、与顾客和供应商形成伙伴关系，一同进入市场的能力，最后是善用宝洁的全球规模。
管理系统
将策略传达给组织整体、投资核心能力，和有效衡量计划进度的系统
无论前面几步走得多么小心翼翼，若缺乏适当的管理系统，那么一切也只是空谈。要得胜，企业必须有规划、沟通策略的完整流程、能够支援核心能力的结构，以及评估策略是否成功的衡量项目。这个管理系统因公司状况而有所差异，但必定得具备将策略传达给组织整体、投资核心能力，和有效衡量计划进度的功能。
以宝洁来说，过去，它的策略检讨会议是由事业部门携带着冗长的简报，向二十多位高阶主管进行报告，并没有达到策略讨论的目的。公司决定进行变革，将会议改为，事业部总经理在会前先以书面形式与高阶团队协定希望探讨的重要议题，而每个会议最多仅谈论三个议题。参与成员只包括该事业部门的四、五位成员，加上执行长，以及对当日议题有相当了解的主管。
这项变革是个艰难的决定，毕竟它颠覆了该公司以往的会议方法。然而，它把原本的报告式会议，转变成策略规划与沟通的管道：团队可以专注于有意义的策略性对话，深入检讨每个议题，团队也能受益于高阶主管的经验与视角，最终养成主管团队的策略思考能力。
在核心能力方面，宝洁也为它的五大核心能力分别打造一套支援系统。例如，为了增进消费者的理解力，宝洁积极发展新的消费者研究法；为了加强进入市场的能力，它打破了传统的商业模式，不再将所有重要的活动都藏在公司内部进行，而是大胆与外部结合，创造与零售商、供应商，甚至竞争对手合作的新方法。
适当的评估进度也是确保策略成效的要素之一，能使团队专注于受评估的事项，落实当责，并了解是否需要修正计划。制定衡量项目时，必须明确指出公司所期盼的成果是什么，给予一个量化的指标。也就是说，与其写成“提高市占率”，你应该指出希望提高多少市占率。如果指标模糊，在成果出来时，就有很多辩解的空间，也就失去衡量的意义。
宝洁公司用五个决定，换来好几个价值超过十亿美元的品牌。企业主管不妨问自己这五个关键的问题，让它们协助你排除多余的细枝末节，划出一条迈向必胜的道路。
案例：五项选择改造玉兰油
宝洁公司期望在护肤市场获得强势地位，然而，十几年前，它唯一较广为人知的护肤产品只有玉兰油，而这个产品在消费者眼中又是属于高龄妇女才使用的廉价品牌，销售也逐年下滑。
宝洁原先曾考虑略过玉兰油，重新推出较符合新世代消费者需求的新产品。但是这太耗费时间，而收购既有的肌肤保养品牌又太过昂贵，也太冒险。到最后，考量到玉兰油毕竟已有一定的知名度，宝洁还是决定以它为出发点，但是它的品牌、商业模式、包装、产品，还有价值主张都必须有所变动。
当时，一般认为最佳的目标消费者是五十岁以上的女性，但是宝洁发现，真正的潜在市场是三十五岁以上，刚开始注意到皱纹出现的轻熟女。为了赢得这个族群的青睐，玉兰油针对她们所在意的皱纹、皮肤干燥、肤色不均等问题，于1999年推出了玉兰油多元修复（Total Effects），宣称能“对抗七大岁月问题”，重新定义了抗老化产品的功能。
效能提高后，宝洁也不再将玉兰油局限于大众市场，而是开始进攻占市场很大比重的高端通路。为了改变玉兰油过去在消费者心中的廉价印象，该公司在定位、包装与促销上都下了番功夫。玉兰油的广告开始出现于其他高档品牌常见的杂志与电视节目上，包装也经过特别设计，更延揽了专业人士为产品背书。
价格方面，玉兰油则切入跨越大众市场与精品市场的“大众精品”（masstige）领域。高效能却比普通专柜保养品低廉，让高阶消费者觉得物超所值，但又未低到让人对功效有不信任感；比普通大众保养品稍高价，但不会昂贵到让一般消费者买不起，而且适当的高价位又让她们认为产品肯定是有什么厉害之处。
若将玉兰油的策略决策层层分解，它的必胜期望包括：夺得北美最高市占率，销售额达十亿美元，并且品牌与全球市场领导者并驾齐驱；让护肤保养产品与发类产品，共同成为宝洁美容事业的重要支柱；在新的大众精品区隔建立领导地位。
玉兰油的竞争场地定位于大众精品，目标消费者为三十几到四十几岁、刚开始对抗老化产品出现需求的女性，从地理位置来说则主要针对北美与英国市场。至于玉兰油之所以能在这个战场获胜，除了因为它能为消费者提供更好的抗老化产品外，行销宣传又针对消费者在意的肌肤问题，再加上建立了大众精品区隔，直接与专柜高阶产品对抗。
但玉兰油之所以能在这些竞争场地，用这些方法获胜，是因为能够善用公司的核心能力。宝洁公司对于消费者的了解，让它能发现真正有潜力的消费族群，以及她们在意的肌肤问题，而公司的创新能力则让玉兰油再升级，品牌建立的能力更让玉兰油改头换面。此外，宝洁进入市场的能力让它能在对的时间，以对的方式，将对的产品送到消费者手中，公司的规模也给了玉兰油竞争优势。
最后，玉兰油的背后还有个完善的支援与评估系统。举例来说，它有一个系统，可以详尽追踪消费者对于品牌、包装、产线等各方面的感想。而宝洁公司本身的全球采购系统、行销发展组织等，也成了玉兰油的后盾。在玉兰油再出发之前，它的核心产品的定价是2.99美元，进化后再推出的多元修复则是15.99美元，后期顺势推出的美白系列产品Pro-X，价位更高达50美元。此外，在2000年重新定位后，玉兰油的销售额连续十年都维持两位数成长。
