本文节选自《商业周刊》台湾中文版不久前刊发的关于康师傅如何做市场的专题报道。
12月，天津兴耀批发市场，在铁牛车与货车、轿车交错，混乱无比的现场，我们遇到了小李，他是康师傅业务大军中第一线战场的前锋，正在探查战场。
一小时内，地盘换人占看店家摆谁家产品，有我就没有你
他和批发市场内一家店店主打过招呼后，便开始盘点起店前的货箱：“这是黄金地点，不能被占了！”
这里是天津最大的快速消费品批发市场，有些零售商远从城郊与河北乡间而来，通常直接一箱一箱扛了就走，而摆在批发商店前那一平方米不到空间的货，最有机会，通常也卖得最好，所以对他来说，无论如何都不能让给对手。
其实，不只是店门口的黄金陈列点，甚至是店内阁楼上的小货仓，康师傅的业务人员也会到现场，帮店家排上一箱箱的泡面，让对手挤不进任何一寸的空间。
但是，就在我们跟着小李在批发市场内巡视、盘查了五、六个据点后，回到第一家店，才不到一个小时的时间，原本康师傅抢下的黄金陈列点，就被统一占去了一半。小李的脸马上沉了下来：“领导说，让统一进来，我们以后就没有饭碗了！”
这里距离康师傅总部约一小时车程，就在魏应州的眼皮下，统一与康师傅一场泡面大战，已持续延烧了三年。这是一场寸土战，发生在全世界最大，同时也是最为险峻的市场。这里是中国，十三亿人口每天张口就要吃喝，光是食品市场规模一年就有约人民币6万亿元，年复合成长率约为25％。
但，这里也是国际级玩家的超级竞技场，雀巢、可口可乐等世界食品、饮料巨头，纷纷在此加码投资，投资金额动辄数十亿美元，即使是市场龙头，一旦掉以轻心，对手立刻迎头赶上。这是个和台湾完全不同的市场，有大型现代化通路、二十四小时的便利商店，但更多的，是传统的杂货小店，传统与现代通路的比例约为八比二。
传统零售通路不仅数量众多，并且分布非常广泛，其中绝大多数集中在县级和县级以下的地区。这种当地人称为“中小终端”的单店，销量虽小，但加起来的总量大。
“这里的庞大终端数量是一般人难以想象的！”曾经在顶新集团、可口可乐工作过，现在专门帮快速消费品企业做培训的理至实咨询公司总经理魏庆表示。他举例计算，光是一个县级城市就有二十个行政乡，一乡又有二十个村，大的村可能有十家终端零售店，小村也许只有一家，平均以一村三个终端店数计算，就有一千二百个，若是地级市则可以达到七、八千家，“尤其很多地方又是山高路远的，外资企业到中国会水土不服，就是这个原因！”
在这些地方，通路的重要性更胜于品牌力，“通常是店家摆什么，消费者买什么的多。”因此，在这样的主战场上，打的是“有我就没有你”的肉搏战。
阻绝对手，采排他战术靠送冰柜等好康，拉拢店老板专卖
根据康师傅2012年前三季财报，虽然营业额年成长率达18％，但分销和行政费用分别提升40％及60％。这其中，很大一部分可能就是用于阻绝对手。2012年来，康师傅为了阻绝统一突然窜起热销、一年创造出销售额人民币三十亿元的老坛酸菜牛肉面，砸下重金买断零售通路。
大约从3月开始，康师傅内部推动“排统专案”，出动第一线业务人员向店家签订合同，让他们不卖统一的泡面。据说，这使统一的泡面在华北市场丧失了四万的零售据点。
虽然康师傅与统一公司方面都否认这样的现象，但，一名康师傅离职业务员告诉我们确有此事。以一家一个月销售泡面总额约人民币一万元的店来说，康师傅会开出其金额的5％给店家，请他们不要卖统一的货，也就是约人民币五百元，“如果是火车站、学校等封闭式、特别一点的通路，就要比较贵，大约一到两千元都有，”他说。“今年（2012年）公司投资在这块特别大，主要就是针对统一，”
他告诉我们，原本在这区域（天津滨海新区）康师傅有94％市占率，但现在剩下62％，其中二十个百分点市占率就是被统一酸菜牛肉面吃掉，所以康师傅积极抢回被占据的江山。换算一下，若要阻绝统一的泡面在北方市场四万个的零售据点。以一家店平均花人民币一千元计算，每个月就必须花费人民币四千万元！
这种排他性的销售方式，在中国并非首见，只是，一般较常见于啤酒等高毛利行业，业者才愿意用这种方式，“方便面（即泡面）这么低利润的产品，不值得。”一位当地业者说，可见市场竞争有多激烈。
但，这对康师傅而言，是一场非打不可的战争，就像十年前，康师傅在广州把娃哈哈茶饮料“挤”出茶市场一样。康师傅在茶饮料市场市占率2000年就拿下第一，隔年市占率已过半，2002年，娃哈哈也异军突起，短期之间市占率就达到10％。
康师傅为了避免竞争对手壮大，大送冰柜给当地杂货店，并帮店铺免费安装有康师傅标志的雨棚，而店家接受这些“好处”的条件就是不能再卖娃哈哈的冰红茶，康师傅甚至派人去各零售店，用自己产品“换回”娃哈哈产品。此外，还有一些奖励措施，例如针对保证不卖娃哈哈产品的小店，每月赠送五到十箱不等的康师傅冰红茶。
如此迅猛的阻杀攻势，让康师傅茶饮料当时在市区的许多繁华地段，几成垄断格局，娃哈哈在当地几乎失去踪迹。这两年，统一靠着一款老坛酸菜面，重新夺回市场老二地位，但仍无法撼动康师傅的龙头地位，而且，就算第二名和第三名加起来也未能超越康师傅。在中国通路上，打一丝不让的寸土战，是康师傅至今、未来仍要战战兢兢去做的，因稍有不慎就可能情势逆转。这也是极为资本密集的运作，不但财力要雄厚，而且产品市占率要高，店家才愿意配合其专卖制，如果市占率不够，投资无法回收，反而加重了成本。
自断手臂，削弱经销商不配合就砍，上架速度快同业一倍
除了阻断对手，另一个寸土战的狠手段就是自断一只手臂——砍掉不愿配合的经销商。如微血管般的通路，靠的就是通路精耕建立起的绵密网络。
中国市场广大，食品制造商通常必须大量仰赖经销商来经营各地市场，每个省可能同时采用几十个或上百个经销商，通路层次既多且杂。虽然康师傅1992年推出第一碗红烧牛肉面就大卖，经销商得排队抢货，“当时康师傅的方便面很火！还有公务人员也跑去做经销。”一位早年的经销商透露。
但是，几年之后，市场竞争趋激，高度仰赖大经销商的结果，必须给予高报酬及高奖励，以康师傅与某个经销商的合作方式为例，年终计算销售总额，超出约定额度的一百万元，返利1％，超出五百万元得返利1.8％；而经销商一次订货比约定超出一千箱，必须奖励人民币一百元的礼品，五千箱必须奖励人民币一千元的礼品。由这些数字可知，经销商的“说话权”之大，此外，多数经销商只买进在市场上好卖的畅销品红烧牛肉面，这也使得康师傅新品推行阻力重重，甚至一度只靠一款红烧牛肉面撑起八成销售额。
当年，魏应州为了改变这种局势，把销售主动权掌握在自己手里，他的第一步做法是成立直营的营业所，表面上是帮助经销商开发市场；实际上是开发新的分销商，并直接供货。换个说法，就是要“削藩”，打击经销商的势力。
全国一千多家经销商，面临康师傅这个做法，利益受损，当然反抗。有人抛售、有人拒卖、威胁、抵制康师傅，甚至有人投诉康师傅逃税，揭发各种违法消息不断，但魏应州不动摇，说砍就砍，直接在会议上说：“公司如果会倒闭，失业的也是我不会是你，怕什么？”他要求团队挺下来，对不配合的经销商停止供货，而不照办的总经理就被他调到偏乡。在此之前，行业内从来没有人这么做过，当时，许多同业还在培养经销商为自己服务。就连可口可乐也是2000年才开始启动“101专案”，直接接触终端零售市场，魏应州则在1998年就正式确立“通路精耕”。
经此一役，康师傅打破大经销商格局，提高通路效率。此后，每一年都再做修正，现在康师傅全国性产品上市发表后的隔天，几乎全国都能立刻买到；就算是少数无法同步的地区或产品，也能在七天内就全部上架，比同业几乎快了一倍。同业估计，康师傅的通路人事成本至少是竞争对手的二到五倍。也因为这样，它才有本钱与对手大打寸土战。
但这通路之役，要能打入广大的乡村市场，并掌握第一线消费者，才是最后一里的决胜关键。康师傅靠的，是四万人业务大军。因为，在这场一寸不让的通路肉搏战中，由这群蚂蚁雄兵，建立领土、筑起高墙。
内外养才，建业务部队让文官规划、肯苦干武将上第一线
康师傅的人才培育计划是，在事业本部的人才以规划为主，所以用人采高学历、够聪明、够专业的“精兵”文官政策；而各地总厂的人员以“执行”为主，学历不须太高，但需要会带大部队打仗的“武将”。而康师傅用的第一线业务员，偏向武将，不是选聪明的，而是挑肯苦干的，因为基层工作内容细节而繁琐，还要能乖乖照章行事，不自作主张。
业务员的一天，一大早在各营业所开完会后，四万余名业务员就散落在全中国上百万个终端零售通路中，开始执行他们一天的任务。每人拿着“一图两表”出门，要跑三十家店，到每一家店里，去巡视产品销售情况、铺货率、陈列位置是否良好、价格是否统一，然后帮忙店主把产品上架、整理库存、贴海报、摆放广宣品、提供促销方案和退换货服务等。
业务员要做这些事的确不难，现在他们的管理手册，甚至在大陆搜寻引擎百度上都找得到，业务员薪水也只是中等水平，但这一套，很多企业想学，却学不起来。“基本上，中国民营企业去做终端拜访的，不夸张的讲，一百家去做，大概只有两家做得成，其中六、七十家半途而废，二、三十家把自己做死。”
魏庆解释，因为这过程麻烦又琐碎，短期不一定看得到成效，又必须付出很大的成本。所以，一般企业不是放弃，就是亏损。但这个通路体系能成功，最关键因素还是在于坚持。很多企业学康师傅，但短期内销量没起色，一般老板就会没耐心，坚持不下去放弃，但在康师傅，即使业务员达不成销量，给他压力，但不会把他换掉。一位负责饮料的谢姓业务说，“领导（主管）会去看你负责的市场，他们更关注的是过程，因过程做得好，结果自然好。”不过，随着寸土之战日益险峻，康师傅挑战也越来越大。
虽然，这群业务大军搭起的绵密销售网络，过去带给康师傅极大优势，但比起一般厂商通路布局以当地经销体系为主，康师傅用自己的业务体系去销售，成本高出好几倍。合益咨询集团2012年12月的报告，预测了全球主要国家2013年工资上涨幅度，其中中国将上涨9.5％，是物价涨幅近三倍。此外，目前传统通路虽在全体市场占有七成至八成比率，但若从趋势上看，现代通路有相对较高的展店速度，过去九年，数量成长十倍，预估未来将成为市场主流。而现代通路和传统通路则是不同的经营逻辑。一位中国量贩业者说，过去在传统小店可以买断经营，强势品牌有独占性，但在现代化通路里，销售量决定一切，卖不好的产品只能被下架。
厂商除了加强产品力、品牌力以外，也要配合量贩店做促销、试吃等活动，成本费用可能更多，利润空间可能更小。不再只是一纸合约就能搞定，更不可能搞阻断式的杀手锏。而且，现代化通路会有合并趋势，虽然对制造商来说，可带来谈判与供货上的方便，但通路商形成集团化格局后，势必呈现大者越大的趋势，如此一来，反而降低制造商的谈判力道。面对这个变化快速的市场，即使康师傅已经站在一定基础上，但当中国通路市场格局进入大改变时，除了快、狠、准，更挑战魏家是否能打出不同的新战法。
