从人力资源管理专业的角度看，很多人认为搞绩效是规模化企业的事情，说小企业连人事部都没有，人力资源管理更是闻所未闻，内部管理也很不规范，怎么可能去搞绩效?其实，这是一种误区：企业不管大小，无一例外地需要做绩效，也无一例外地可以做绩效。
效当做是对结果的一种考评所致。正常的绩效逻辑是：没有过程就一定不会有结果，结果不行也一定是过程出了问题，过程与结果之间互为因果，所以，绩效其实就是过程提升的一种手段。是企业制定并达成目标的一种规范化过程。
对于小企业而言，可以没有人力资源部，但是一定要具备人力资源思维，要让现代管理理念指导企业的日常运作;也不一定要等到内部管理规范了再做绩效，可以把绩效当做是内部管理提升的一场运动，借绩效项目的开展来规范内部管理，管理者也不要只针对结果，而要关注整个过程的改善和提升。具体可以分以下几步进行。
调整绩效思维：人穷就是心穷，企业落后首先是思维落后，要是一个企业连思维都不愿调整改变时，唯一的结局就是关门大吉了。所以，多与专业人士沟通交流，多在外接受一些培训，多接受专业人士的建议就是最好的思维提升途径。
树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。
列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。
分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的最好结局。
实施绩效培训：培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段，所以，系统化的绩效培训必不可少，更需要有措施保证培训效果，促使培训顺利消化和转化。
创新绩效模式：常规的绩效模式都是扣分制，但小企业的绩效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣钱，而统一实施绩效奖励，每月统一发布绩效目标，月底统一考核，根据绩效得分实施奖励，引导下属自我改善和提升。
绩效总结与改善：绩效提升就是一个“矮子爬楼梯”的过程，绩效考核只是绩效的一部分，考核之后必须及时总结，将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善，这才是绩效的终极目的。
