美国企管顾问卓斯勒（Larry Dressler），曾经设计，并引导三菱、星巴克、思科公司等大型企业的重要会议，对于团队建立共识，发展策略流程有丰富的经验。他同时也是《对话共识》（Consensus through Conversation），《引导会议之火》（Standing in the Fire）两书的作者。
下文是他不久前接受专访摘要。最近是很多公司都在进行年度策略规划会议的时候，根据你的经验，策略规划会议最容易犯的错误是什么？
第一个错误就是，不知道从什么时候开始，企业界流行用两天或三天的时间，离开办公室，到外面开策略规划会议，希望三天内做完公司未来五年或十年最重要的决定。以我的经验，有关策略规划所需要的那种严密、深度和共识，很少是可以在三天之内达到的。
另一个常见错误是，很多人都以为策略规划是一个事件（event），而不是策略思考的一个持续流程。这个流程里，我们会做一个决定，然后小部分测试这个决定，再根据我们学习到的，来对策略进行微调。今天世界变化这么快，新的市场趋势、竞争板块不断发展，公司用几天的时间发展十年的计划，过不到几天，这个策略可能就过时了，因为世界又改变了。因此，新的模式应该是在内部提高策略思考的能力，然后一路反思、学习，持续地调整我们的策略。通常，这个流程要花多少时间？ 要看状况，可能是三个月，也可能是六个月。如果是一家新公司，第一次进行这样的流程，可能要花六个月。
但策略规划的重点不是把我们的想法写在纸上。很多公司策略规划最大的挑战是，由公司“少数聪明人”发想出来的计划，然后写下来，要另外一批没有参与对话，根本不同意或接受这个计划的人来执行。这些人应该更早参与整个流程。当我引导策略规划会议时，我一定会问，谁和这个课题有关系？谁对这个课题很了解？谁要执行这个计划？我们如何纳入他们的声音和意见？
你可能觉得以六个月来发展策略很慢，但如果你让未来负责执行的人参与，那么执行的时间会大幅缩短。因为过程中，大家已经都同意、投入这个计划了。如果当公司对这个策略课题并不那么清楚，因此不知道未来谁会负责执行，该如何决定找谁来参加？ 我会选接近市场、接近竞争者的人员来参加。谁是有关这个课题公司最好的思考者？头衔是一个标准，但不是唯一的标准。
每个公司都有正式的领导人，但也有非正式的领导人，他们才是真正把大家连结在一起的人。只要你走进一个企业，问一问，大家都知道他们是谁。除非这些人动起来，否则公司里什么事情都不会发生。这些人是我希望他们坐上策略规划桌的人。最好还有第一线的人员参与，可能是某个代表性的区域经理，他了解市场上的状况。他必须在过程中参与、贡献他的观察。策略规划会议还有其他常见的陷阱吗？ 很多人太专注在创造文件，而忘记了要动员大家的投入。他们心里一直想着要完成策略规划这件事，而错过了让大家打心里接受（buy in）的机会。事实上，这应该是策略规划流程的一部分。另一个部分是，应该创造组织内的学习，让大家对于这个新策略更有信心，更了解。大家在开会之后，先进行小规模测试，然后回来微调。这是个过程，会有很多学习在过程中发生。但学习是永无止境的，我怎么知道什么时候是这个流程的结束？
在我引导策略会议时，我会给大家三种颜色的卡：绿色、黄色和红色。当你拿着绿色的卡时，表示你不仅同意，而且出了会议室你会充分支持它；红卡表示，我不同意这个提案；黄卡则表示，我对这件事情还有些疑虑。除非我们能把大家的黄卡变成绿卡，否则表示还不应该离开会议桌。这很花时间，但你未来需要大家执行，就需要花这些时间。让大家说，我给绿色，我会支持这个策略，我是这个策略的拥有者（owner）。
达成共识前，先建立共同语言所以要如何在会议中达到共识？在寻求共识的会议里，会有个有系统的流程。首先，问大家，我们要达到的是什么？我们要用什么标准，来衡量我们是否有发展出我们要的东西？然后发展出提案，来符合这些条件。一旦提案出来，大家意见不同时，再进行对话、讨论与调整。举例来说，很多年前，我帮一家玩具公司引导一个策略会议。他们有一个产品线，是给成人搜藏的玩具产品。当时要讨论的策略问题是，要不要继续投资在这条产品线上？还是该进一步投资在什么产品上？
因此这个策略课题是，这个事业有多少机会？我们要投资什么？因此我们从洛杉矶、香港等全球各地分公司，找来对这个领域最了解的12位主管，一起讨论。我们先讨论，这个决策最后要达到什么条件，结论是：不能伤害到核心事业、必须最少达到某个金额的利润。另外还有一些“有最好，但并非最重要”的条件。这样我们就有了共同语言。然后，我们结束会议后，让其中四个人负责提出可能的方案，其他成员提供一些回馈。一个月后大家再聚集在一起，看看这些提案，大家一起讨论，进行初步投票，选出一个提案。现场中，有八个人对这个提案举出绿卡，但四个人举出黄卡，显示他们有疑虑。接下来，绿卡的人要安静倾听，黄卡的人则说出他们的疑虑。
例如，他的疑虑可能是，这个市场有一个重要的竞争者，我们的提案一定要能处理这个课题。然后大家坐下来，花一小时再讨论。之后，那个人把绿卡拿出来说，你们已经处理了我的疑虑。最后每个人都举出绿卡，显示这个策略方案已经准备好了。他们大可以在三天内做完决策，但决策品质、大家对专案的投入，都比不上这种做法。这个过程中最大的挑战是什么？ 这种群体决策的流程，最大的挑战是，公司里包含行销、财务、制造、销售等不同部门的人员。每个人都戴着不同的眼镜在看世界，每个都有不同的优先顺序、偏见和信仰。要能够找出他们的共同点，愿意为这件事情共同奋斗，这是最有挑战的事情。很多CEO不喜欢有不同意见，所以往往会在过程中忍不住说，够了，我要决定了。这会伤害团队的主人翁意识。领导人要能容忍不确定、不同意见，以及冲突，这些是创意的很好原料。谈到冲突，很多跨部门团队，过去有过不愉快的历史和对立，如何引导这种跨部门的会议？
人类历史中，有一种赢的模式（win paradigm）在宰制我们：我是某个部门主管，我的责任就是要展现我是对的，一旦我显现脆弱就表示我输了。所以我要看起来很确定，而且是会议室里唯一有正确答案的人。这种模式会导致组织内各种有问题的行为。另一种模式则是互相学习模式。这代表我们要以向彼此学习，对对方透明和展现原真（authenticity）的方式，来处理工作课题。这样会让我们创造出新的洞见。举例来说，如果你是销售副总经理，我是制造部主管，你卖了很多订单是我无法生产的，我必须找你摊牌。如果我是用赢的模式，我会以怪罪的态度来面对你，我的工作就是要赢，我要说服你你有多错误。这种沟通方式会伤害信任和团队协作。相反地，如果我来找你是以一种互相学习的模式，我告诉你，这件事发生了，影响是什么。我是要来和你一起讨论，可能我这边也有一些沟通不好的地方，而我们制造部门也有一些回馈要和你分享。我们来看看能不能将你的销售和我的制造互相对焦起来。这种做法会发展出很不同的对话，能触及核心课题，创造学习，强化关系。所以当我面对分裂的团队，我会先请他们看看自己的模式是什么，背后的信念是什么，结果带来的影响是什么。□
每个人心中都有魔鬼这让我想到，你在书中提到，在团队互动时，每个人心中都有魔鬼，可不可以谈谈这一点？ 在组织中，当一群不同意见，不同个性的人聚在一起，就会有冲突的可能。这种情境可能会把我们吞没，这样的时刻，也就是魔鬼出现的时刻。例如，当会议出现冲突，我可能会开始退缩，觉得自己是个受害者。这就是一种魔鬼。当我变成一个受害者，我就会想，这些人又要这样对待我了。我已经尽力了，但他们就是不放过我。然后，我非常愤怒、挫折。我们必须熟悉自己常出现的魔鬼典型，了解我们的魔鬼，会让我们可以和它相处，让魔鬼越变越小，最后离开。当我在会议中，感觉到我的团队里，有人的魔鬼出现了，我可以怎么做？ 会议中，当我们看到有人出现失控、负面的行为时，我们常会自己编一个故事，例如，有人敲桌子，我们就会自我诠释他为什么这么做，对那个人失去同理心。我会在事后和对方谈谈，谈话中我没有试图要赢，而是问他，你当时敲桌子，是因为什么原因吗？怎么了？这是从互相学习的角度，而不是从赢的角度，来了解他真正的想法，化解对立。要成为更好的团队领导者，如果有一件事情是领导人立刻就可以做的，那是什么？
好的领导人和他的内在能量有很大的关系。他们必须自我导航，所以我会教他们在面对最困难的时刻，可以为自己做点什么，也就是要集中注意力，做九个呼吸。前三个呼吸是问自己，我现在身体感觉如何？也许是心跳加速，下颚紧缩等等，那么透过这三个呼吸，用十五秒钟来调整自己的紧张。第二组三个呼吸是问自己，我情绪上觉得如何？可能我觉得焦虑，光是说出自己的情绪，就会降低它的威力，让自己不会冲动行事。第三组三个呼吸是问，现在有什么想法经过我的脑袋（也许我看着桌子对面的副总，心里正想着：“你这个白痴。”）然后我可以问，这个想法对我的领导有什么帮助？透过这九个呼吸，让自己专注，从身体、情感、心理三方面，让自己活在当下，而不是一直懊恼过去或担心未来。透过这样的做法，可以帮助我们在忙碌、变动、混乱的情境中，内心平静、头脑清晰、保持勇气。
