企业领导人在夜晚辗转难眠时，脑中所想的公事是什么？美国“世界大型企业研究会”（The Conference Board）组织，每年都会问卷调查全球执行长，请他们选出当年公司面对的最大挑战，然后统计整理成“执行长的挑战”（CEO Challenge）年度调查。
这份调查相当程度能够回答前述的问题。该调查今年总共有全球超过七百位执行长受访，他们认为，当前企业最大的挑战前五名依序为：人力资本（human capital）、营运效率、创新、顾客关系、全球政治与经济风险。今年度调查结果的研究报告指出，今年最重要的一个新结论是，执行长开始往公司里看，而不是往外看。
从过去几年的调查来看，执行长比较担心法规、大环境风险等公司无法掌控的事物，然而今年，执行长则比较在意营运效卒、创新能力等，相形之下公司有更多掌控权的事物。换句话说，今年，企业领导人转而抱持“掌控能掌控的”态度。
排名前五名的挑战，从第一到第四名都属于这一类，只有第五名例外。“世界大型企业研究会”资深副总裁雷佩佳（Rebecca L. Ray）是今年度调查报告的三位作者之一。她曾在牛津大学与纽约大学任教，有多年的顾问经验，出版过多本管理书籍，以及许多人力资源相关的研究文章。
今年3月，雷佩佳博士接受台湾媒体专访，分析2013年“执行长的挑战”调查结果，以下为专访摘要：
从1999年开始，这项“执行长的挑战”年度调查就开始进行。过去十四年来的调查结果有什么改变趋势？
回顾这十几年来的调查结果，“人力资本”这项挑战的排名持续上升。几年前，这个选项还不存在。金融危机发生之后，跟“人力资本”相关的选项则掉到了前十名之外。现在看得出来，“人力资本”逐渐受到执行长的重视，部分原因是“人力资本”一向很重要，部分原因则是，现在执行长没有把全副精神都放在公司求生存上，而注意到更多重要的事情。过去几年来，那是非常多执行长的注意力所在。对于整份调查结果，哪个部分最令你感到惊讶？ 最令我感到惊讶的是“人力资本”在欧洲从第七名跳到第一名，这是很大的改变。
整体来讲，我最高兴看到许多执行长现在是把焦点放在所有员工身上，而不只是高阶主管。他们开始注意公司每个阶层的员工，思考员工整体如何推动公司前进，这也是一个很大的观念改变。
先了解员工，再谈培养人才
今年的调查结果显示，“人力资本”是第一大挑战，而“在公司内部培养人才”是应付这项挑战的首要策略。最近有一个调查数据显示，现今年轻的专业工作者待在一个工作的平均时间是28个月。当员工总是来来去去，公司要如何在内部培养人才？
毫无疑问，亚洲地区的员工离职率不低，不过无论哪个地区，人才的离职率都很高。不管是什么样的景气，不管在什么样的国家，人才永远都有很多选择。有些员工有年幼的小孩，他们不想被外派到其他国家；有些员工有父母要照顾，或者家人有特殊的需求；各式各样的原因都会让员工希望工作保持现状，不要变动。公司要做的第一步是了解员工，给予他们事业生涯发展的选择。当员工拿出好表现的时候，还要奖励他们。
我认为对员工来说，最重要的是事业生涯发展。我们发现，大多数员工会留在一家公司，都是因为觉得待在那里能够得到想要的事业生涯。
外部人才VS.内部人才
在内部培养人才跟从外部挖角人才，两者的优缺点分别是什么？ 雇用外来人才的挑战在于，他们不懂公司的企业文化，即便公司派给他们一位教练，这个问题还是不容易解决。有很多的例子显示（其中有一些还是很有名的例子），外来人才到了新公司，做了跟在旧公司一模一样的事情，但是在旧公司很成功，在新公司却很失败。
另外，外来人才在公司里没有人脉，在旧公司，他们知道可以找谁帮忙，在新公司失去这样的知识，成为他们身处新公司的劣势。
有些情况下，公司从外界挖角人才是正确的决定，例如，公司想要带进外面的想法，或者需要欠缺的技能。从外界挖角人才之后，公司必须诚实自问：“这个人有什么优点？又有什么缺点？我们要如何帮他，他才能在我们公司成功？”采用内部人才也有一个很大的挑战。公司重用升迁一名员工，很多时候，他的旧同事变成他的新部属，这是一个很困难的转变，公司必须思考该如何帮助他。
串起说与做这两件事
去年12月，你出版了一篇名为《员工工作投入度》的研究报告。处于现在困难的经营环境，公司可以如何提升员工工作投入度？ 从公司的角度来看，有一件需要做的事是跟员工沟通，包括，为什么员工的参与很重要？对于公司所做的员工问卷调查结果，公司打算采取什么因应措施？很多公司做了问卷调查，既不公布结果，也不告诉员工，公司因此做了什么。
如果公司没有准备要针对员工的问卷调查结果采取行动，根本就不应该做调查。对主管来说，则需要大力提倡员工工作投入的议题。主管需要在部门里实际去推行，需要不断谈论这件事，他们是真的可以串起“嘴巴说说”跟“实际去做”的人。
如果公司告诉员工：“我们不容许某个行为。”结果公司的明星员工做了这个行为，却没有发生任何事，这是员工工作投入度的最大杀手。
对于主管，我还有另外一个建议。主管需要跟员工沟通，在员工的事业生涯发展这件事情上，主管应该扮演积极主动的角色。这是公司能否留住一位员工的最大关键，主管是任何一家公司里，最能为员工加快事业发展速度的人。
人力资源部门可以推出很好的做法，但是最终来说，还是主管跟员工的对话是最重要的。不少主管认为：“我没时间跟员工聊他的情况，公司付钱给我不是叫我来跟员工聊天的。”但是我相信，跟员工聊他们的个别情况，是主管最重要的职责之一。
协助员工达成目标
你提到主管要跟员工对话、要为员工规划事业生涯发展等等，公司如何确定主管有在做这些事？ 我们曾经跟麦肯锡顾问公司（McKinsey）合作一项研究。那份研究的结果显示，许多公司把部门员工对工作是否投入，视为高阶主管的责任。
但是很多想法走在前面的公司却觉得，跟员工对话是高阶主管，也是第一线主管的责任。他们的薪资与绩效都跟这个责任息息相关。
这个责任不只是书面形式，而是主管能够说出：“我刚跟员工聊过了，我知道他希望几年之后，能够达到什么目标。”接着，主管要思考如何帮助员工达到目标。不是正式的训练课程，可能是有个专案适合员工参加，因为主管了解员工的目标，所以知道什么样的安排可以帮助员工达到目标。此外，主管可以让员工到其他部门“贴身见习”（shadowing）几天，或者让员工有一个短期的轮调。即便员工的小孩可能还小，不愿意外派到其他国家，但是员工需要这个经验，主管得思考员工的情况要怎么做才行得通。请谈谈“贴身见习”的做法？
“贴身见习”说穿了就是员工花点时间跟着某个人，好了解他的工作内容。比较理想的做法是，员工在“贴身见习”之前，公司已经做好计划，员工知道自己这次之所以要“贴身见习”的理由，以及“贴身见习”的过程中，应该注意哪些事情。员工在“贴身见习”之后，主管一样要跟他讨论，过程中，员工学到了什么？又遇到了哪些问题？公司里面即将退休，甚至已经退休的高阶主管是很好的资源，他们可以当员工的教练。
不同国家文化的人对退休生活的规划可能有些不同，但是许多人会愿意继续工作。他们不见得想要跟以前一样的工作时间跟方式。许多公司，尤其是那些嚷着找不到人才的公司，就可以雇用这些人。或许是让他们一天不用工作到八小时，也或许有特别的专案才找他们。现在的人活得更长也更健康，在正式退休之后，还有很长的时间可以做很多不同的事情。不好好想想如何运用他们，真的太可惜了。
今天早上听到调查结果的执行长，你会建议他们下午回到办公室以后做什么？ 不论是哪一个国家或地区的企业，都在面对人才短缺的问题。“我有多少时间是花在跟人力资源部门主管的谈话上？”“公司需要的技能都到位了吗？”“相对于很多抢着要我注意的事物，我给公司的人力议题多少时间？”如果我是执行长，这些是我会问的问题。
