传统商学院认为，企业应该专注核心，但布兰森却敢将投资遍及6大产业，为什么？如果你从没碰过飞机，给你三百万英镑，你敢不敢成立一家航空公司，挑战欧洲第二大、西欧第一大航空公司英国航空？
二十九年前，从唱片业起家，航空门外汉的维京集团创办人布兰森（Richard Branson），就做了这件令外界觉得“愚蠢至极”的决定。但现在的他，不仅是欧洲航空大亨，他的维京品牌旗帜更飘扬六大产业，五十六家转投资公司都冠上同一品牌“维京”，卖起飞机票、饭店、热气球旅行、基金和维京银河太空之旅。打破了传统的商学院告诉你专注于本业的道理。
布兰森逆势而行，从唱片公司起家，却开起航空公司，1984年已有两家航空公司被英航逼得破产，这个留着大胡子、不修边幅、坐热气球冒险的布兰森凭什么从英航手上抢下英国第二名的市占率？
○ 单点突破！
做航空单一航线，只飞伦敦和纽约
布兰森选择改变航空业的游戏规则，他拆掉维京航空（Virgin Atlantic）最贵的头等舱，只卖商务舱、豪华经济舱与经济舱，客户只要付商务舱的费用却拥有头等舱的服务：礼车接送，还附赠一张经济舱机票。
现在服务更好，还有按摩、美甲服务，没有固定用餐时间，可随时点餐，其豪华经济舱，座位宽达一米，比竞争对手宽，近乎商务舱的规格。现在你坐经济舱，每个人都有个人视听系统，就是布兰森首创。航空业是一门垄断性强的特许行业，每家参赛者都大如恐龙，但布兰森，却总能在恐龙的尾巴上跳舞。
做电信卖预付卡，四年抢超七成市场切入英国另一个特许行业，电信市场，他也如法炮制。布兰森发现英国的电信市场，收费机制复杂难懂，布兰森形容“如果连公司董事都搞不清楚价格是怎么定，一般消费者怎么弄得明白？” 他在笔记本写下：“要让大家知道每分钱怎么花，并奖励长期用户。”
他创办维京通讯公司，向电信公司租用频宽，做起预付卡生意。一律以分钟计费，尖峰时段也不提高价格，消费者只要买套组，装上手机就可使用，用得越多，下个月还享有折扣，随时可收到最新八卦新闻短信，成功的在四年内抢下预付卡七成以上的市场。
维京通讯成立九个月就累积了第一百万个客户，成为英国成长最快的移动电话公司，同业橘子电信（Orange）花了三年，沃达丰（Vodafone）花了八年。一般来说，满足消费者有两种方式，一种是价格战，强调低成本，一种是价值战，布兰森是后者，找到市场里没有被满足的消费者，通常以破坏式创新切入市场，都是新进者，没有包袱，可以用新的眼光发现市场机会。
其次，公司都很小，最重要他们是做价值，而不是与大企业做价格战，这是小企业可以成功的关键。
○ 找价值带！
做理财整合利率，顾客计算更简易制造业出身的企业多会从“量”思考，很少从“质”去思考，其实从大企业不愿做、没发现的地方，都可以看到市场机会。另一个发现市场机会的途径是，大企业可能赚太多的行业。
布兰森总是找寻肥猫企业，从巨人盔甲上的缝隙切入，刺得大企业被迫降价以对，维京通讯切入市场后，竞争者也降价一成到两成，维京航空成立后，英航也开始改善飞机舱等与服务，最大的获利者则是消费者。
布兰森的厉害之处，就是找到每一行业中的“价值带”，只要挖掘出这个空间，他便勇敢投入，因此对他来说，航空业、电信业虽被外界视为两个毫无关联的行业，但在他眼中，却完全一样，都是做到服务业的精髓：从身为顾客的观点看，就能找到好点子。他会想到进入航空业，是发现机舱毫无服务品质可言，而且买机票的费用过高；他到俄国，发现上太空费用太高，所以成立维京银河公司；他做起维京理财（Virgin Money），是因看到消费者为了获得最低利率，得跟好几个不同银行借贷，为何不把存款和借贷都放在一起，根据资产负债，计算利率简单易懂。在他口袋里随时有一本记事本，写着客户抱怨、可能的创业点子与可用的人才，创业点子多来自与员工或客户谈话的结果。
做提案不看财报，有价值才想获利现在的维京集团，就像是一家大型的品牌私募基金，每年会收到五千封提案，维京集团投资决策成员之一，维京资产管理公司执行长麦考林（Gordon McCallum）认为维京的利基在于服务业，投资新产业的第一问题是，“客户得到的服务品质是否很差？我们有没有机会创造对客户不同的价值？”然后，才思考增加客户需要的成本与定价策略，有没有可能产生获利。
先看到机会点，才看手上的工具能否切入新产业，而非先从财务报表评估，思考模式的差异，让维京可以横跨六个产业。布兰森曾鼓励小企业说，“规模大，行销费用多、通路广，但是小公司也不用绝望，好消息是，优质的产品或服务，不取决于公司规模，”他认为大企业常忘了从创业家角度思考，忽略了市场的机会。布兰森抓准大恐龙转身费时、费力的痛脚，大公司无法跟上他灵活的舞步。
直到今天，维京航空推出买商务舱用礼车接送服务，英航却没有跟进，理由很简单，维京仅有几架飞机，如果规模大的对手如法炮制同等服务，花的成本更大。大企业和小企业的成本结构不同，大企业要改变，牵一发动全身，假设要增加新服务，得全面提供，成本不见得划得来。
“想想假设维京派出豪华轿车接送商务舱客户，竞争同业要拿什么款待头等舱客户呢？劳斯莱斯吗？”布兰森指出，“小公司的弹性和规模小，是简陋的弹药库里出人意表的非传统武器。”
当英国媒体批评，他一个品牌用到不同产业，与商学院说，谨慎做品牌延伸，或者专注本业大相径庭，但是大家都忽略了，布兰森核心能耐——其实非常专注找出服务业里没有被满足的价值带。
但是如果市场里客户已经被满足，维京没有立足之地了。最具代表性的就是布兰森投资维京可乐，可乐的消费者多数已经被满足，最后撑了近十年后，退出市场。因此，必须领先同业再做创新，否则原本切出的价值带将消失。因为巨人挟着资源会逐渐弭平和创新者的差距。一度，英航领先维京航空设计出更高级的座椅，消费者马上转向，维京只好放弃了准备上市的新座椅，投入更新的全躺平椅子，损失约一亿英镑。
○ 筑高门槛！
求好不求大，价值带缩减就放手布兰森也没忽略在站稳脚步后，要筑起对手难以超越的门槛。他们做调查发现，搭乘维京航空的乘客，个性都是开放、善于社交、有野心、愿意尝鲜，所以后续领先开发出更多服务，例如，在荧幕上进行机上点对点聊天、随时点餐服务，而不是被动的等空服员给你难吃的机舱食物，找出最适合的灯光角度，营造出机上的空间与自由的印象。
破坏式创新者面临的一个问题，就是细分市场的成长有限，永远不会变成市场老大，一旦他们长大就等于自己要打败巨人。这也是为何维京虽然横跨六大产业，但是绝大多数都非产业里市占率最高者。
布兰森的哲学正是“求好不求大”，他更自我比喻为“我只是跟着大企业屁股后面，抢东西吃的小狗。”只要在消费者的价值带被满足了，立即跳到下个产业。当价值带已降低，而维京又无法给予顾客更好服务时，放手会是布兰森选项之一，布兰森说，“许多企业家会走下坡的原因，就是不懂得在适当时机将筹码兑现。”
维京通讯在2005年之后面临新虚拟电信商的竞争，原本上架的通路商，也开始发展自有品牌预付卡，转与维京通讯竞争，此时电信业的经营已经需要规模化，布兰森毫不犹豫的卖给了经营固网公司NTL telewest，组成英国第一个同时拥有电信、固网、有线电视的维京媒体（Virgin Media）。
当价值开始缩减，不如拿有限的精力，放在自己擅长的创新上，比起在不擅长的竞争市场里挣扎，是更好的选项。
