以布兰森为代表的分享学，敢显露自身弱点，让员工乐于为他卖命，颠覆威权管理。“我很骄傲的说，我从来没读过任何一本有关于人才管理的书。我的原则是，给他工具、点出大纲，就放手让员工们去做。”布兰森（Richard Branson）的领导向来率性而为，却成为《哈佛商业评论》管理学经典教案。传统上，威权式老板作风强势，要求员工绝对服从。
然而，有管理学者认为，后英雄式领导（Post-Heroic Leadership），将取代威权，成为未来管理潮流。“后英雄式领导者”重视授权、倾听，乐于和员工亲近，勇敢展现自己的弱点，和威权领导要身先士卒的方式不一样，他们擅长启发员工的才能，培养长期信任关系并授权，让底下的人才发挥综效，结合众人之力达到经营目标。目前全球企业界领导人中，威权老板还是占了绝大多数。因为用命令的方式领导效果快速，也比较容易得到成就感。
一般而言，传统领导人认为完全授权是不负责任的行为。然而，授权是否成功，主要看你选才的能力是否准确，这是未来管理学上，领导人真正该修炼的一门功课。从布兰森几个小故事，我们看见这位哈佛教案老板的逻辑行为，有多么颠覆常规。示弱老板：员工面前，我非完人天性害羞，他却放低身段搏版面在员工面前，老板一定得战战兢兢、不能出错吗？
《哈佛商业评论》经典教案“为何要被你领导？”（Why Should Anyone Be Led By You？）中，将布兰森比喻为“表达脆弱的天才”，在员工面前“示弱”的能力，是企业家的代表人物。示弱不等于将自己的缺失，毫无隐瞒的公布在员工眼前，而是运用同理心，拉近和员工间的距离。
《哈佛商业评论》认为，示弱对管理的威望而言，是一种“以退为进”的招数。事事表现完美的老板，旁人仍会在鸡蛋中挑出骨头，不如自己先招认，自我消毒减轻杀伤力。越位居高位者，过失越被放大检视。因此，聪明的领导人会用自我揭露的方式表现缺失，借此拉近和员工的距离、激励士气。
布兰森曾经说过，他本质上是害羞内向的人，但为了公司宣传，他会让自己站到第一线，扮演一个他也不熟悉的自己。“作为创业者，对员工坦言自己的不足，本来就没什么好隐瞒的。”直到今天，布兰森在公开访谈中，有时仍然会显露出手足无措、答非所问的窘况，但是，大家知道那是真实、毫无伪装的布兰森。
最棒老板：沟通不如自己动手激励员工，他派法拉利载送行李员英国人力网站Reed的2012年“最佳受雇品牌”（Top Employer Brand）调查，维京集团打败苹果、Google、BBC，成为英国上班族心中最佳雇主，布兰森“幽默、创新、博学多闻”的形象深植人心，他是全英国最知名的老板。布兰森喜欢扁平的组织，让所有人不断的在直接沟通的环境中求新求变，“工作团队就像是剧院的卡司，同一批演员在一出戏里演太久，会让观众觉得无趣。”
因此，他喜欢拔擢员工作为一个小组织的总经理，而非大公司行销长助理，让他带领一个团队，在混乱中彼此学习。至于航空、通讯、铁路等规模事业，布兰森总是想尽办法，拉近经理层和底层员工的距离。维京航空中，所有管理阶层每三个月都必须在清晨四点钟，准时到机场柜台报到，和早班行李员一起在转盘上“丢行李”。借由亲身了解行李员工作的困难，回报给基层人员应有的鼓励。对于表现优秀的行李员，布兰森会请一台红色法拉利，把他们风光载回航空站。在别的公司，行李员是最不受重视的职位，维京航空却有一套领先同业的激励做法，让人备感尊重。布兰森的领导哲学是，真正能发自内心体恤、亲近一线员工的管理者，越有机会成为伟大的领导人。想成为后英雄式领导者，必须具备两大主要前提：
第一，对自己充满信心、不掩盖自己的弱点，甚至愿意主动谈论；
第二，有同理心，能感应到他人的需要。然而，要培养这种领导风格并不容易，管理者首先要加强对自己与员工的信心，相信沟通的效果，花更多时间倾听下层的声音。沟通的内容不是漫无目的的聊天，要把企业的远景、文化、战略与员工分享，从中找寻适合的人才，让对的人做对的事，完成前置作业后，完全放手。这是很困难的功课，但是，越难越要修，如此一来，才能达到布兰森说的，公司就如同你的家庭。享乐老板：员工和我没有距离嘉年华派对，他坚持握完六万双手传统老板要维持威望，工作时间之外，尽可能与员工保持公私分明的关系。布兰森告诉你，他本人就是集团中“为非作歹”的带头享乐者！
每年年中，这位疯狂老板喜欢邀请所有公司同事参加自家的私人派对，随着员工人数从五十人膨胀到五万人，最近一次布兰森的派对人数将近六万人，时间长达三天三夜，仿佛是一场维京嘉年华。场内不但有各种游乐设施、折着气球的小丑和摇滚乐团，结束后，布兰森会亲自站在门口，和每位宾客在离开时握手道别。“两天后，我的手又红又肿，但我确信这很值得。”
看到员工与眷属沉浸在欢乐中，维京的疯狂欢乐形象，又更提升一步。另外，布兰森会每个月写信给所有的员工，将公司目前的规划、未来愿景，清楚告知每一个人，最重要的是，他会在信末写上：“这是我家地址和电话号码，如果你有任何建议和想法，可以写信给我。”布兰森平均每天会收到十五封来自员工的信，除了反映公事意见，有些甚至会分享自己生活的所见所闻。
布兰森的领导思维是，不懂得贴近员工的老板，公司的经营表现绝不会好到哪里去。他每周花相当多时间实践“激励员工”这件事，包括每周固定和新进员工碰面，亲自发名牌给他们，要他们直接称他“Richard”，而不是董事长或布兰森先生。
布兰森曾经贴切的说，“身在服务业，如果你的员工觉得自己很命苦，客人也会被他搞得很命苦。” 闭嘴老板：不教做，听你怎么说维京可乐下市，他尊重理性专业相较威权式领导，权力决策以一人为中心，布兰森坦言对管理这件事不怎么在行，他接受BBC访问时说：“处理企业中基础而重要的枝节，不是我真正的长处。
维京能够壮大，是因为我仰赖那一群最完美的经理人。”他看似霸气不足，但是，今日却是英国声望最高、最受欢迎的老板。维京前执行长墨菲（Stephen Murphy）说，布兰森第一次和他谈论接手执行长工作时，对他说了一句话：“我请你，是为了听你说话，不是告诉你该怎么做。”
布兰森自称自己是公司中“永远的Mr. Yes”，他的疯狂基因随时蠢蠢欲动，因此，他手下的一群高阶经理人，成为公司中最重要的Mr. No。他喜欢提一个点子，再静静听底下经理人的分析判断。布兰森认为，自己管理上最特殊的能力是：“我会把嘴巴闭上，让对方畅所欲言”。
1994年，布兰森自豪的维京可乐上市，当时掀起一股轰动，在英国、法国打响名声。但是，随着产品找不出更多差异化的方式，维京可乐市占节节败退，难逃被可口可乐压着打的命运。
此时，墨菲跳出来要求布兰森停止可乐事业。他仔细分析维京可乐已经拖垮了品牌的趣味形象，消费者开始对此感到无聊、没有创意，再继续下去，只会伤害到维京集团的活力形象。
布兰森事后回想，虽然当时感到非常的挫折，但他也只是静静听着墨菲的意见。很快的，布兰森同意终止维京可乐的发行计划。
嬉皮老板：活到老，疯到老玩在工作，他泡在浴缸里听简报后英雄式领导力从何而来？一半来自于经营经验的淬炼，一半则来自于管理者天生的性格。
布兰森从不在意开会场所，他会在浴室里一边冲澡、一边用电话主持员工会议。这个习惯从创业初期就没有改变。当美国前副总统戈尔（Al Gore）正经八百的报告气候暖化的简报时，布兰森正躺在自家浴缸里，一边泡着热水澡，一边津津有味的用电脑同步聆听戈尔分享“不愿面对的真相”（An Inconvenient Truth）。
开会的时候，他不在意员工的投影片是否精美，他重视报告者眼神的交流和口头沟通方式。对他而言，投影片不过是“咬文嚼字的资讯堆叠”。
但是，他曾统合累计超过四百家企业的娱乐王国。布兰森曾骄傲的说，维京的企业格言是：“员工第一，顾客第二，股东第三。”他喜欢和所有员工玩在一起，乐于被媒体称为“嬉皮企业家”。
布兰森的企业王国不求最大，但求最疯，未来，维京集团被人们记忆的形象，一定不是最伟大的公司，却是英国最有生命力的企业。
