布兰森创立维京唱片时，就奉行“小而美”原则，集团化后通过授权营造大家庭氛围，将此精神注入管理。维京集团年营收210亿美元，曾经创办过四百家企业，布兰森（Richard Branson）常对外形容维京集团“是由小公司组成的大品牌。”
小，却能痛击巨人。维京航空（Virgin Athantic）租用一架飞机，最后成为与英国航空抗衡的第二大航空公司，维京通讯（Virgin Mobile）成立第六年就拿下英国8％市占率，变英国第五大营运商。维京集团本身就是轻薄短小，管辖过四百间公司，但员工人数却仅有五万人。
小，让维京的决策很迅速，布兰森由唱片业进入航空业仅花一周的时间决定。至今，维京投资公司，由四人组成的董事决定，集团总部没有正式的董事，一年可以决定三十四件案子。维京航空员工约九千人，而英国航空则有四万多人，虽然飞的航线比英航少，但屡屡领先同业推出创新服务。例如，首先提供娱乐视听服务，在机场设立休息室，而切入移动电话市场时，也是第一个推出用户讲越多、送更多通话数的电信商。
奉行“小而美”组织，来自布兰森经营维京唱片的成功经历。维京唱片是全球最大的独立唱片公司，但每当公司成长到一百人，布兰森便会找副总经理、副行销长、副销售经理，分割另一个公司，独立经营。布兰森认为，分割公司后，员工可负责自己计划，不受内部繁文缛节拘束、自由发挥创意。
布兰森曾说，“当我分割公司时，告诉企划副理，你是新公司的总经理，他们不需要多做什么，却有更大的热情。”直到卖掉维京唱片之时，旗下约有五十间唱片公司，没有一家员工超过六十人。
《管理大未来》作者盖瑞·哈默尔（Gary Hamel）认为，如果将人的能力依照贡献度排名，热情贡献度是35％，聪明才智仅有15％。企业做创新，最难的挑战就是打造乐于为公司奉献能力的员工。维京是借由切入不同利基市场成长，反应速度要快于大企业，小组织是条件之一。小组织优势就是灵活、层级少，创意比较容易产生，遇到风险时也比较容易存活。给舞台，当员工跳板升迁不看年资，按摩师变饭店经理即便跨入到不允许低于百人小组织的航空、电信公司，但是布兰森还是积极保留小而美的精神，打造家庭氛围，让员工愿意奉献能力。
第一个做法，让人才有舞台。员工想创业，当他的跳板，是布兰森奉行的准则。维京航空最成功的海外投资、维京澳洲航空（Virgin Australia）第一任总经理高佛瑞（Brett Godfrey），是原本他旗下转投资公司维京特快的财务长，提了在澳洲成立廉价航空构想被伦敦的团队否决了，但是布兰森拿到计划书后，问了五个问题，立即拿出澳币一千万元存到他户头投资。只要有好点子，内举也不避亲。维京唱片时期，帮他挖掘百万畅销歌手——乔治男孩、菲尔·柯林斯的音乐采购主管，是布兰森的南非远亲，他让1982年维京唱片的营收成长到9800万英镑，几乎是前一年的两倍。
跨入新产业，他放弃购并，总是重新设立新公司，维京通讯、维京可乐到维京电台，都是独立运作，直接跟总部报告。
小组织，让布兰森可留下最重要的人才。
维京旗下的投资公司，干部优先从内部升迁，取决标准不是年资、学历，而是在于其关心人们与激励人心的程度。维京唱片部门总监，过去是录音室的清洁人员，维京摩洛哥的饭店经理，以前是维京航空的按摩师。维京通讯是美国成长最快的电信公司，而且无论维京航空或电信公司皆屡屡赢得最佳服务奖。
你认为，他是用薪水让员工卖命吗？不！ 维京澳洲航空员工的年薪四万美元，工时七百小时，但是对手澳洲航空（Qantas）员工年薪六万六千四百美元，工时是六百六十小时。并非布兰森的员工甘心做廉价劳工，而是他打造了一个令人愿意付出的氛围。
给权力，让员工负责少管一点，赋予更多自由有助创新维京给予第一线服务人员较同业更多的权力，维京航空的客服可以给不满客户下次升等的优惠，布兰森笃信服务手册不能涵盖一切，只能招聘适用的人，并让他们见机行事。
与主流管理希望借由监督控制风险不同，在维京却奉行“少管一点，让员工付出更多”的逻辑。曾任维京通讯品牌行销经理麦里森（Andy Millinson）指出“给予员工适当的工具和权力做好工作，我们不会时时紧盯员工的背后，看他有没有出错。”
有人挑战，万一超过授权、对客户太好怎么办？布兰森却认为，“我不认为给不满的客人多点好处有何不对，如果一、两个人做错，表示以后我们可以改进得更好，”除非员工犯的错会危及品牌，否则布兰森很少开除人。
现代企业熟悉的规模化依赖于管理系统，假设行业的本质是希望大胆创新，就需要赋予人更大自由。让员工乐于工作、负起责任，维京集团的分利制度透露秘诀，新员工也能成为股东，以维京通讯为例，给予每位新员工七百五十英镑的股票，并且只要符合标准就可以有股票选择权，而不是像一般公司仅给公司最高阶的二十个人股票选择权。当时维京通讯公关经理戴伊（Steven Day）向媒体表示：“这是给员工的小小礼物，感谢他们。”
维京澳洲航空成立时也如法炮制。这让员工觉得是为自己工作，而非为某个管理经理的升迁努力。这是在借由内部创业，保留小企业才有的创业家精神，这可以让人才免于流失，又能帮助企业成长。
商学院也开始重视小组织的优势，管理学者哈默尔指出大企业的两难，大多数的管理者都深知主动性、创造力和热情的价值，但是公司付钱就是请他们监督，管理工具迫使人服从和勤奋，但无法使人们变得有创意和投入。由许多规模小的公司，最后集结成大企业，是现代企业最向往的一种模式，包含像Google给予工程师两成的时间，思考工作以外的事情，都是希望在大企业下获得小组织的优势。布兰森从唱片业学到的小组织弹性，证明了“大”不是最好，“小而美”也是一种竞争力。
