中国有许多为国外客户做代工的制造型企业，这些企业如何转型是当前中国企业界和管理学界的热门话题。
《商业评论》编辑近期奔赴浙江和广东等地的制造型企业考察，发现那些有着敏锐市场嗅觉的企业家，早已在市场一线的摸爬滚打中探索出一些经验，开始了各自的转型之路。
其中，来自浙江慈溪的企业家张忠良，他的人生经历和创业旅程呈现出极为典型的优秀中国企业成长路径，非常值得学习借鉴。以下是张忠良本人对创业历程的回顾和展望。
观点概要： 张忠良这23年的创业史，前半段故事与其他草根创业的企业家并无太大差异——都怀着一腔改变命运的决心，都带着一股不服输的韧劲儿，都有一张磨破的嘴、一双磨破的脚板和一颗磨不破的创业心。
张忠良和许多同时代创业者的不同，体现在他创业历程的后半段。张忠良的企业一直保持健康快速发展，同时避开了不少常见的管理陷阱，除了他本人敏锐的企业家直觉之外，有一颗开放的脑袋和一颗开放的心也许才是最重要的原因。
因为有一颗开放的脑袋，他才会热爱学习，善于学习。他的心胸也是开放的，这一点从他聘请国际化人才，妥善安排家族成员，并“慷慨”分配利益的做法中可以感受到。
在目前进行的二次创业中，张忠良逐步远离资源消耗型的行业，转向更加健康的产业（水、空气、有机食品等），整合国际资源，从微笑曲线的两端（研发和营销）入手，从一个更高的起点重新出发。
在他看来，中国的民营企业必须在自己的现有资源里面做深做透，往技术上走，条件具备的时候必须要做研发。
我是宁波人，1966年出生在浙江慈溪的长河镇。我是老大，下面还有一个妹妹、一个弟弟，我们家是一个纯朴的农民家庭，也是一个勤劳的家庭。我的成长受童年的影响比较大，父母亲的勤劳和善良一直影响着我。
小时候，我们家很穷，全家五口人住在不到50平方米的农舍里，弟弟妹妹初中毕业就出去工作了，1984年我考上了宁波广播电视大学的机械专业，脱产学习三年。
1987年大专毕业后，我被分配到镇里的一个民办企业，这期间我换了三家公司，前后还做了些小生意。
1989年，我离开了单位，去做电视调谐器的生意，就是以前黑白电视机里面的高频头。我借了一万多块钱从兰州进货，打算卖给宁波的维修公司，很有些“做贸易”的感觉。当时我认定这个钱是可以赚到的，后来实际上却没赚到，为什么呢？
因为那时的物流不分快件和慢件，货物从兰州到郑州，到蚌埠，到南京，到上海，再到余姚，最后到宁波，9个月之后才到，很多货生了锈，导致了亏损。这次“创业”给了我很深的教训，它让我明白了一件事，那就是：无论做什么，速度很重要。
为什么我这么爱折腾？主要是家庭的原因。我的初恋女友在大学毕业后到我家去了两次，觉得我家实在太穷了，便提出分手，这对我打击很大。
我现在的太太是别人介绍的，我们24岁就结婚了。我在结婚那年创的业，创业的原因非常简单，就是为了改善家里的生活。自创业以来，我把100%的精力都放到事业上，直到今天，每天的工作心情和工作热情还像最初一样，还是每天工作16到18个小时，这种强烈的责任感让我的事业一步一步成长起来。
但是另一方面，也确实忽视了家庭，对太太和孩子的关心不够，我很歉疚。
□ 自助者有人助1990年，我开始创业，找到了一个愿意接受我创业的村子，那是个贫困村，村支书相信我的勤奋和努力，帮我从亲戚和朋友中筹集了2万块钱（其中包括了我的结婚聘礼）。
当年12月，我从当时的一家大客户那里收回了12万的资金。为了这个12万，我带了两瓶茅台酒（那时茅台也不贵），找了6趟才见到客户的老总，这个老总被我感动了，第二天便叫财务给我付了款。
说实话，如果再不付款，我的贷款利息和本金都还不了，婚姻大事也没办法完成，创业的第一年也就撑不过去了。我很感谢这个老总，他现在已经七十多岁了，我去年还去看过他。我弟弟原来在另外一家公司搞模具，1991年，弟弟也加入我公司，他负责搞模具，我到外面找订单，当时我们两兄弟和现在任电子事业部总裁的陈松杰等一批老员工连续几天不睡觉的情况很常见。
我当时体重只有50多公斤，经常要拉着60公斤的产品去南京，下午4点钟走，第二天早上8点钟再坐长途汽车送到客户那里，发票开好以后当天晚上回来，第三天凌晨到家。
这样的辛苦，换来的是业务的飞速成长。而且，那时候彩电国产化刚开始，对我们产品的需求很大。我们第一年的销售额是20多万元，第二年就超过了百万。
到了1998年，我们年收入已经有3,500万元了，每年几百万元的纯利润。2001年我准备上市，要建立一个规范的管理体系，引进很多高端人才，同时开始搞“去家族化”，我就让我弟弟自己开了一个工厂，把亲属都带走。
我还请了普华永道给我们做审计，2005年出发去新加坡上市，碰到大环境不好，到2006年才正式上市。四五年前看到稻盛和夫先生的书，我发现自己的经历和稻盛先生很相似。
稻盛27岁创业，最初也是做电视机零部件，就是为松下的黑白电视机显像管做绝缘陶瓷部件，他起步和我一样，是不知名的小公司，为了能够给松下电器这样的大公司供货，付出了很多艰辛。
我相信我不会比稻盛先生当初轻松——一穷二白，没有厂房，没有资金，没有市场，甚至没有技术。为了创业，我们付出了太多，但付出让我们获得了经验，付出让我们感动了客户。
□ 信则立，学则强
我创业的过程虽然艰辛，但似乎真没遇到过太大的挫折。如果要总结经验，我想，首先是我有信用。比如我找人借了五千块钱，到期后除了如数把本金和利息付掉，我还会再送两条香烟和两瓶茅台给人家。
其次，我重视客户，一直到2010年我都自己兼任市场总监，始终在外面跑市场，因为我必须非常了解客户在想什么。
第三，我坚持提供差异化的产品给客户，要么比人家速度快，要么产品性能好，要么品质高，要么有独家研发的附加功能。
差异化不是光用嘴巴说说，而是要让客户能看得到、体会得到，这一点很重要。而产品品质必须让人一用就觉得很安心。无论是信用还是差异化，都要达到让客户感动的程度。创业的过程也有不少小挫折，没有大客户，没有技术，我们就把主要精力都放在内部的攻关上，不断地改善。
比如1998年，我们的产能一度跟不上，我弟弟研究了将近半年，最后搞出一个自动化的连续模具。本来三个工位一分钟只能做20个产品，改进之后一分钟可以做出200个产品（现在已经提高到500个），效率大大提高了。
这么多年来，我把精力都集中在做实业上，2005年，我个人当时有一两亿的现金，但是我没有拿来投房产、炒股票，我认为这不是我要赚的钱。今天我还是这个习惯，没炒过任何一支股票。
在创业的过程中，我一直重视自己和员工的持续学习。我原来只有大专毕业，从1995年开始培训自己，1998年到中欧国际工商学院进修，2003年我成为上海交通大学和新加坡南洋理工大学第一届EMBA班的学员，2007年我又在长江商学院学“后EMBA”课程，这么多年来，我给自己花的学费300万元都不止。
现在我在公司内部提出学稻盛和夫的经营哲学，至少要学三年。在员工的培训方面，我也一直舍得投入。比如1998年，那时我们一年的利润大概是200万元，我拿出了40万用于员工培训。
后来公司做大了，培训费用也一直在增长，最多的时候一年可达近1,000万元。
□ 诚意感动日本客户
我的企业现在看起来十分国际化，国际化的团队、国际化的品牌、国际化的市场。
其实，在创业不久我就开始了国际化——争取国外客户，当时我并没想到这些客户会为我后来转型带来机会。
1995年前后，我的客户还主要以国有企业为主，维护起来比较辛苦。从1996年起，我开始主动接触国际客户。我记得很清楚，1996年春节前，住友商社上海公司的采购部长林先生，带着三洋的科长来找我谈采购插座。那时我刚刚把厂子搬回自己的镇里，租了三四个小房间当厂房。三洋的科长看到我们公司的厂房，简直不敢相信自己的眼睛，无法想象他们这样一个国际化大公司会从我们这样一个小公司采购产品。
我相信他那时已经决定不给我们订单了。不过他还是给了我图纸，让我报个价。晚上我请他到我家吃饭，他看到了我和父母的关系，也了解到我这个人不打麻将、不赌博、不去卡拉OK，这个把他感动了。
第二天他没走，又到我们公司来了一趟。接下来我们全力以赴，用一个月时间把产品做好。后来后续服务出了点儿问题，他的工厂在广东佛山，我亲自去佛山解决，又把他感动了。
我的热诚和勤奋影响到他，让我们成为非常好的朋友。这个科长后来做到专务（第二把手），几年前退休了。做了三洋之后，我又找到夏普，然后是松下、索尼、三星、LG、飞利浦、汤姆森，就这样，一路做了过来。
国际客户对产品的要求很高，我们的管理能力也伴随着客户一起成长。比如1998年我们刚开始为飞利浦供货时，质量只能做到5,000 PPM（PPM，百万产品中的不良品数量），为了争取到飞利浦这个客户，我们用了半年时间做到了200到300 PPM，最后飞利浦接受了，但是要求我们必须在两年之内做到50 PPM，我们付出很大努力，最后也做到了。想为夏普、松下这样的大客户供货，必须去和他们的日本总部沟通。
我不会日语，就招了一个日语翻译陪着我，背着产品去日本这些大公司的总部推销。我去日本，前前后后一共去了150多次，虽然我现在还不会日语，但是我用真诚赢得了日本客户的信任。
□ 试水海外收购
第一次在海外收购，其实是无心插柳柳成荫。2009年2月，夏普的一位本部长告诉我，夏普一家叫马谷光学的供应商濒临破产，问我有没有兴趣接手，于是我就去日本考察这家企业。
马谷光学的小岛社长已经84岁高龄，我们当天晚上9点才到酒店，他还在等着我。他见到我后，握着我的手说希望把公司托付给我。这家公司不到10亿日元的资产，负债却有40多亿日元，当时日本很多企业都是这样，因为银行利息很低，借了很多的钱，遇到金融危机，运营就成问题了，遇到很大麻烦。
但是另一方面，马谷光学在光学镜片及光学元器件领域有40多年经验，拥有研发生产蓝光电器精密零部件、光学镜头独有的技术，产品可以广泛用于电脑驱动光盘、数码相机、手机摄像头等，在行业内处于领先水平。只是由于遭遇金融危机，公司现金流出现了很大问题。
我当时的考虑是，第一，夏普这个客户对我有期待，他们不希望这个光学供应商出问题，影响到对他们的供货，而我们公司当时每年对夏普的营业额有将近两千万美元，我想要满足夏普的这种期待。
其次，我也感觉到金融危机来了之后，我们的业务增长出现问题，而光学产品的增长在未来是非常好的。其实，以今天的眼光来评估，零部件业务中利润最高的还是在光学领域，能做到15%到20%的利润率。收购马谷光学，能帮我们找到新的增长点。
第三，那个时候我们已经和日本的一些公司建立了几2013 年家合资企业，有了一些国际经验，很想尝试一下跨国收购。收购马谷光学大概要花费一亿人民币，就算全部亏掉了，对公司主业运营也不会有影响。于是，5月份我们就敲定了收购事宜。
收购完成之后，我本着与人为善的人性化原则，把它的员工照顾好。比如它的马来西亚工厂关闭的补偿费用，我们都悉数支付了。还有小岛社长，我觉得他做到84岁很辛苦，在这家公司奋斗了40多年，收购之后我又给他多付了一年的工资，这些举动都让他们很感动。
刚接手那两年，马谷光学公司一直亏损。2011年，我下决心将公司整体搬到苏州，投入了280多万元装修新厂房。
3月7日公司开会，决定让我3月15日去日本和员工沟通，没想到尚未启程，3月11日突然发生了里氏9级的东日本大地震、海啸、福岛核电站泄漏等一系列事件。
我个人立即捐助了15万美元，此时，大部分设备已经搬到苏州，但我仍然给日本的员工发工资，后来大约有1／3的人自己离开，2／3的人公司帮助他们找工作，还有6个人到我们的苏州工厂上班。令人欣慰的是，搬到苏州的马谷光学公司去年已经开始扭亏为盈了，我对它的前景很看好。
□ 管理跨文化团队
我用外籍人才比较早，创业不到十年就开始请松下的本部长做我们的产品质量顾问，任用日本人做子公司的总经理。我现在和一支国际化的跨文化团队一起工作，高管中有很多日本人、韩国人，也有新加坡人、马来西亚人，还曾经跟美国和以色列人共事过。
但是这样一支国际团队是自然形成的，并不是我刻意追求的结果。比如我们在新加坡有一支团队，其实他们本来是我的合作伙伴，帮我在新加坡服务客户，后来我花了150万美元把整个团队收购了。
很多人都认为，中国企业的国际经验不足，管理国际团队会遇到一些问题，比如文化冲突之类的。我的经验是，首先，企业家自己要有国际化的思维，假如你制定的规则和原则大家都不能理解，那肯定不行。
其次，企业的内部运作要规范。我从2002年开始用普华永道做我们的审计，后来在新加坡上市，企业的内部管理很规范，相对来说，能够让外籍员工较快地融入环境。
第三，承诺有信。外籍员工的收入比较高，我承诺了就一定会遵守，反过来，我也会要求他们承诺付出。我也曾有过失败的外籍招聘经历，松下裁员后过来几个人，其实是来我们这里混日子的，后来我们就淘汰了他们。
留下来的都是非常尽职尽力的，这些日籍员工给我们中方员工带来很多有益影响。第四，要理解外籍员工独特的文化，比如日籍员工的工资是要给老婆掌管的，每年6月份要加一次工资，企业一般要付14个月工资等，这些我们都理解，按例办理。
还有一点，要考虑外籍员工来的目的，我们要给他个人成长发展的平台，不管是管理平台还是技术平台要帮他打造好。定期的沟通也非常重要，日本的这些员工过来后，我经常跟他们沟通，让他们理解我们公司的情况。
我不是在夸自己的个人魅力，但是确实有不少外籍员工本来对我们有些想法，后来被我打动了，开始谅解我了。时间长了，他们会发现我们在往好的方面改变。他们的到来很值得，让我们有了很多提高和进步。当然，外籍员工里也有不适合的。
在招人的时候，就要找那些认同中国的环境，有海外工作经验，愿意学中文，能和中方打成一片的。我们也给外籍员工三个月的试用期，有不行的就淘汰。
□ 幸遇创业伙伴
学习了施振荣先生的书之后，我深感应该进军微笑曲线的两端，一端搞研发，一端做品牌。我一直在寻找这方面的机会。
2007年，我认识了当时索尼公司中国研发的总负责人古贺宣行，古贺在索尼工作了近30年，是索尼当年的王牌产品Walkman的创始团队核心成员，他的工作就是完全以研发为导向，生产都是外包的，他带领大约100名员工，每年能够创造500多亿日元的销售。
古贺是有梦想的人，也是用产品深刻影响过世界的人，并且帮助过一个世界级的公司塑造过一个世界级的品牌。我当时就对他说，如果有一天你想离开索尼了，就跟我一起创业吧。
之后，我们大概每季度都会相约一起吃顿饭，聊聊天。2009年，我们相约一起去欧洲旅游，在瑞士的一个晚上喝了四瓶红酒，达成几个共识：
第一，我们两人是人生伙伴，不轻易放弃对方。
第二，我们要合作做健康环保产业。其实刚开始我们也考虑过其他项目，比如做录音、音响之类，最后我们还是决定要做健康的东西：空气、水、有机食品，等等。
第三，我们要做高端品牌，把日本的资源整合好，把好研发关，使我们生产出来的产品，要么是唯一，要么是第一。古贺说，他会在产品里注入“心血和灵魂”，要做出能让消费者震撼的产品。2010年4月，古贺正式加入我们公司。
我对他说，我们每个季度只见一次面，你想怎么做就怎么做，给你充分的自主权。第一期我们一起投入100万美元（其中古贺也投了10万美元），让你去找方向。
如果什么都没做出来，100万美元花完了，我们还是好朋友。如果找到了方向，我会再追加投入100万美元，争取做出基本的产品。实际上，跟我一起创业以来，古贺比以前忙多了，每天只睡四五个小时，经常凌晨一两点甚至早上四五点给我发邮件，很有精神。
我们联手推出的第一个产品，就是去年已经率先在日本全国上市的Cado空气净化器，这个产品在日本卖得很好。它是中国智慧加上日本血统的国际品牌，定位在市场的高端，一台C700空气净化器样机的价格相当于一辆宝马汽车。它是我们自主整合国际资源的结果，品牌、技术研发、生产制造、运营团队都是国际化的。
技术用的是最先进的蓝光光触媒技术，设计请的是曾经获得欧洲红点设计奖的铃木健先生，他也入股了我们公司。中国目前只有很少的家庭使用空气净化器，普及率不到千分之一。但是随着空气污染等问题的暴露，以及人们对健康的重视，未来空气净化器的市场空间肯定会很大。
我们推出空气净化器时，在销售上选择了先难后易。首先在消费者最挑剔、监管最严格、市场最成熟的日本上市，获得日本消费者的认可之后，接下来再在中国和韩国上市。
再往后，我们还会做饮用水的过滤设备，把能喝的水变成健康的水，然后是有机食品的销售，再往后我们还会在国外投资有机食品的种植和深加工，建立自己的品牌。
□ 我在做多元化吗
很多人跟我说过多元化的问题，认为我不够专注。其实，前面20年里我是非常专注的，尤其是调谐器，到2007年时我占到全世界60%到70%的市场份额，是全球最大的调谐器零组件制造商，光是电子调谐器这一个零部件就能创造一个多亿的净利润。
其间有几年慈溪的小家电比较有名，当时市长跟我说，你也可以投一点小家电，但是我没有去投，仍然专注做我的主业。今天再看，小家电的利润率只有1%-3%，很痛苦。
那么，现在我为什么又会进入健康环保领域，而且还打算做这么多产品？我希望大家能够了解我，我的人生在改变，我在搭一个平台，而不是自己在经营一家公司。经营一家公司对社会的贡献是有限的，创建一个平台、让更多的人像我一样去经营，他们再去帮助他们的员工，那这个平台可以无限扩大。我希望到55岁的时候我可以有两个平台，一个是公益基金，一个是产业创新基金。
我跟PE、VC投资不一样，他们是为了赚钱，我是帮助人们成功，成功以后你觉得要给我回报，给我合情合理的回报就可以了，我不会给你很多约束条件。我想让那些有梦想的人过来，没有梦想的人就不要过来了。
即使投资失败了，哪怕我投入2个亿没有一分钱的回报，我也不会有任何怨言。当然，最近几年我不会再进入其他的行业，集中精力把现有的产业做好。我会要求每一家子公司专注，做深做透，同时充分地授权，让他们把公司看成自己的公司，这是我现在着重考虑的问题。还有，作为董事长，我有更重要的任务——把企业文化建好。
□ 文化转型，原点在心
除了产业转型、组织转型之外，我们的企业文化也要转型。经营企业的目的和意义最终是为了员工物质和精神的双丰收，这个定位我最近一年常常讲，也去了多家幸福企业学习，将来还要做更多。争取通过人文关怀和培训，用八年左右的时间完成文化转型这个大工程，让员工过上幸福的生活。
最近我在企业中提出健康人生、智慧人生、幸福人生的目标。健康人生，当然是以我们的心灵健康为第一，其次是身体要健康；智慧人生则是说我们每天都要学习，挑战各种新的事物，挑战各种新的技术。
最后，是要发扬更多的利他精神，实现幸福的人生。对于我来说，除了分配财富给大家之外，还要照顾好员工的家属。我们建立了员工困难帮扶基金，还为在公司工作十年以上的员工建立起父母关爱基金。过去五年里，我的慈善捐款在慈溪排名第一。
2010年公司成立二十周年，我们没有举办大型庆典活动，而是把钱省下来用于慈善事业，组织员工去做义工，拿出120万元开展公益活动，向福利院捐赠生活用品，给民工子女学校建电脑房，向残联捐赠残疾人康复器械等等，同时还把每年的厂庆日定为“感恩日”，以各种慈行善举回馈社会。
2006年，我在慈溪设立了一个百岁老人基金，今年已经是第七年了，每年给百岁以上老人共50万元的费用。2008年金融危机之后我们一直忙于思考转型、整合，企业文化这些功课到现在还没有补回来。现在，我把所有的业务板块都交给了各自的管理团队，市场总监的职位我也不再兼任了，我会把更多的时间用于思考企业文化和幸福企业。2013年初，集团公司重新定位了经营事业的目的和意义，确立了打造高收益的经营体制，开始建立幸福家园的文化转型，启动了员工关怀工程。这里的因果法则，原点就在于人心。
□ 千金散去福自来
健康人生、智慧人生、幸福人生的目标，要靠团队共同努力来实现，而要想让团队跟我们一起干，得对利益有个妥善的安排。利益分配向来是民营企业的一大难题，我现在的原则是，把旗下每个产业15%到30%的股份送给我的团队。
比如，电子板块是我们最老的业务，人也比较多，我给180个人的团队安排了28%的股份，差不多相当于送了价值七八千万元人民币的原始股给他们吧。另外，我有一个梦想，要在55岁时退下来，专门去做公益事业，我已经把我个人财富的20%到30%送给员工了，今后我还会再拿50%出来成立一个公益基金。当然，成立这个基金的前提是先把员工照顾好，员工照顾好之后再去做公益
此外，我还想成立一个创业创新基金，专门赞助创业团队。需要钱的人把钱用好，那金钱的价值就最大化了。
这个事情我已经想明白了，我当年是借了2万块钱创业的，创业中很多人对我有过帮助，尽管他们拿了利息，但是我仍然非常感谢他们，没有他们的信任和支持，我根本做不起来。
最近我的女儿和儿子回来时，我又跟他们重复了一遍我的安排：我会把电子板块少量的股份留给他们，但是，其他板块你们就不要去想了，因为那些都是大家努力的结果，不是我一个人能够做起来的。我当年也只是借了2万块钱起家。
我希望子女自己有想法，能够为了自己的梦想而努力工作。
□ 向微笑曲线两端进军
中国广大的代工企业路在何方？很多人都在探索这个问题。我觉得，每家企业一定要从自己的实际情况出发，看有没有条件转型，如果转型的条件足够，可以为转型后的20年制定目标；如果没有条件转型的话，在代工领域做深做透再寻找机会。
我们的转型就是这样一步步走过来的。2010年前后，我们原先最有优势的电视板块增长乏力，于是我们开始探索转型，我们首先想到的是产业调整。为此，我做了三件事：
一是和日本企业合资建立汽车零部件有限公司，这块业务增长很快，今年已经有3,000万人民币利润了。
二是收购日本马谷光学，进入光学行业。光学主要以技术为核心，附加值很高，但是为了消化吸收海外并购来的企业，确实耗费了我很多精力，到去年才实现赢利。所以，如果有其他民营企业家也想去海外收购，我的建议是一定要事先做好准备。
目前，在我的企业，汽车和光学这两个新的增长点正在逐步替代原有的电视板块，同时我们还会从零部件加工走向研发设计。中国的高端装备技术目前主要掌握在外资企业手里，我们要逐步走向高端制造技术，为中国企业提供设备、技术和服务。
第三就是进军健康环保行业，这是我现在工作的重点。我曾经和古贺聊过一个话题，他认为，中国现在面临的问题和当年日本很相似：1美元曾经可以兑换360日元，但是后来日元汇率迅猛升高，1美元只能兑换80日元，导致日本的劳动力成本和最终的产品价格用美元计价在国际上慢慢失去了竞争力。但是在这个过程中，日本企业对品质的严格管理、对质量的严格要求缓解了日本的困境。
现在不少企业有误区，认为引进大规模自动化生产线就可以提高生产能力，其实，现在的趋势是多品种、少批量的柔性生产方式。以前中国代工企业的优势是可以大量雇佣劳动力，然后大批量生产，以后必须转向提高生产效率和提高生产品质。我的思路就是进军微笑曲线的两端，一边搞技术研发，一边搞品牌建设。我觉得企业必须在自己的现有资源里面做深做透，往技术上走，条件具备的时候必须要做研发。
我定下了五条原则：
第一，轻资产。很多企业家觉得自己有政府关系，土地很便宜，于是花很多钱去买地。结果就这样坠入陷阱，最后资金链断掉，地也卖不出去。我现在慈溪有60多亩地，相应的营业收入大约有7个多亿，我觉得这样的销售额配这样的土地足够了，要是买两三百亩土地就是浪费资源，我们要避免承担这样的风险和资产的压力。
第二，重智慧。全力以赴实现技术转型，尊重人才，获得技术。商业模式里一定要加大研发和品牌投入。
第三，做整合。充分整合外部资源，我们的Cado空气净化器产品就是充分整合了外部的资源而成的——整合了日本品牌的全球运作，整合了研发技术，整合了日本和中国的人力资源，收购了核心技术专利，生产则外包给索尼的OEM工厂。
传统产业也是这样，该外包的就外包，必须有专业化的分工。我去日本十几次之后就知道了日本为什么能把精细化做成功，它的社会分工十分明确，比如一家零部件企业为索尼做配套，一做就是三五十年，从爷爷那一辈就开始为索尼做配套了，在某一领域做到非常精细。而我们中国企业家习惯凡是自己能赚的钱都要自己赚，这是非常糟糕的想法，做到后来就是：什么都有，又什么都没有——旗下10个产业，赢利的只有2个产业。
我们说生态链，我们说“王道”，所谓“王道”的生态链就是充分用好每个人的价值和智慧，做到分工合作，利益共享。第四，总提升。要提升集团的整体竞争力，集团内部互融共赢，资源共享。第五，保灵活。
保持经营的灵活性，集团慢慢变大了之后，每个事业单元下面的子公司必须得到充分的授权，必须要有比市场更快的决策。速度非常重要，这个认识得归功于我初次创业得来的教训。上个月，我们的Cado-C100型空气净化器在德国获得了红点设计大奖，这是我们技术研发的一个成果。
Cado空气净化器就是我们按照上述转型思路孕育出来的产品，整合了各种国际资源，高性能、高品位，打造面向国际市场的世界级高端品牌。本来我们规划它在日本第一年的销量为3,000万人民币，现在估计实际销售会增长很快，因为很多高端品牌已开始想跟我们合作。Cado这个品牌名在日语里是“花道”的意思，花道追求的是“静、雅、美、真、和”的意境，这与我们的产品精神十分相符，大自然的气韵与我们一呼一吸互相感应。花道追求完美，要有巧妙的布局、精心的修剪，如果做事马马虎虎，是学不了花道的。做产品和学习花道一样，都要追求细节的完美，把每一个部分都做到极致。如果我们每一个人，对待每一件事，都抱有这样认真的心态，那就没有什么是做不成做不好的了。
（作者简介：张忠良，中兴精密工业股份有限公司董事长。）
