本文来自《哈佛商业评论》，作者针对数千家企业做统计研究，找出数百家长期表现优良、堪称真材实料的卓越企业。研究揭示，它们在数十年的成功岁月中，采取的策略选择，都符合三项基本法则：
1.物美比价廉重要：竞争关键在产品差异化，而不是价格。
2.营收比成本重要：优先着重在增加营收，而不是降低成本。
3.没有其他法则了：应推动所有该进行的改革，以便执行法则1和2。
顶尖企业仿佛把这些法则奉为圭臬，引领他们面对从收购到多角化、从资源配置到订价策略等所有重大决策，极少有例外。
领导人的直觉经常落入谬误，而这些法则可以减少领导人用直觉判断的情况。例如，收入衰减时，难免会想缩减资产和投资，精省成本，粉饰公司的经营绩效数字。但绩优企业通常会认为，高成本是造就优质产品服务必须付出的代价，因而长期投入大量资源，创造非价格的价值，来开创更多营收。
企业领导人仰仗的策略与管理建议，大部分既不可靠、也不实用。原因在于那些指点我们的顾问，低估了机遇的影响力。企业的卓越成就，可能不过是随机波动的产物，管理大师却从中归结醒目的课题。执行长拿来夸耀的企业成就，可能只是幸运的巧合。哪些企业值得研究？它们为何与众不同？我们要如何效法它们？
严谨的研究付之阙如，我们在沮丧之余，也针对数千家企业展开一项统计研究，最后在其中拣选出数百家企业，它们维持卓越表现的时间长度，足称真材实料的绩优企业。接着，我们有一项惊人的发现：企业的卓越之路尽管多元化，但都刚好符合看似基本的三条法则：
1.物美比价廉重要：换句话说，竞争关键在产品差异化，而不是价格。
2.营收比成本重要：也就是说，优先着重在增加营收，而不是降低成本。
3.没有其他法则了：因此，你应推动所有该进行的改革，以便执行法则1和2。
前述法则没有特定的行为规范，甚至也没有通盘策略，而是企业创造多年卓越地位的根本观念。这些组织的领导人怎么知道要这么做？我们不知道，我们甚至不知道高阶主管在实践这些法则时是否有所知觉。然而，这些法则能够帮助今日与未来的领导人，提高自家企业交出数十年漂亮成绩单的机会。
□ 超越老调重弹
我们的研究动机，来自过去三十年“成功学”相关商业书籍与文章高涨的人气。这些著作当中，最知名的或许是1982年，汤姆·毕德士（Tom Peters）、罗伯特·华特曼（Robert Waterman）的《追求卓越》（In Search of Excellence），还有2001年，吉姆·柯林斯（Jim Collins）的《从A到A+》（From Good to Great），此外，还有许多名家。问题在于这些著作没有告诉读者任何准则，用以判断它们列举的标杆企业是否真金不怕火炼。机遇能让一家平凡的企业荣登冠军，绩效亮眼个一、两年，最多十年，就回到表现平平。如果我们不能确定成功案例企业的优良绩效不只是凭运气，也就无从仿效他们的作为了。
我们决定正面解决机遇的问题，因而需要大量资料，才能找出喧哗声中的讯号。于是，我们从可得的最大资料库着手，也就是1966到2010年间，在美国证交所挂牌、总数超过25,000家企业的资料。我们以资产报酬率（ROA）评量企业表现：ROA能反映稳健的经营绩效，不像其他指标，像是总股东报酬，反映的可能是股市波动、投资人预期的变化，而不是企业的基本面表现。我们将表现优越的企业分为两类：
一是“奇迹型企业”（Miracle Worker），在所有25,000家企业里，它们的ROA排名经常落在前10％，而且频率高到足以显示它们的绩效极不可能是侥幸；
二是“长跑型企业”（Long Runner），它们的ROA排名落在前20％至40％，同样地，它们的绩效具有一定程度的一致性，不太可能只是凭运气。我们统称这两类企业为绩优企业。为了对照，我们也找出“凡人型企业”。
符合资格的奇迹型企业有174家，长跑型企业有170家。这两类企业的加总，就是能在上述尺度下跻身卓越之列的所有企业了。或许值得一提的是，我们检视19项众所周知的成功学著作，书中所谓的卓越企业，即使放宽到长跑型企业，也只有12％达到我们的绩优标准。
资料显示，绩优企业有各种形态与规模。3M公司以它闻名世界的创新，以及数千项产品，纵横消费与产业市场，跻身绩优企业之列。但靠着单一无专利产品打天下的WD-40，也榜上有名。WD-40原来是核弹的防腐蚀涂料，后来成为绞链润滑圣品。足迹遍布全球的麦当劳，是实至名归的绩优企业，但在我们研究期间只有43家分店的连锁自助餐厅露比（目前已成长至将近一百家），也毫不逊色。IBM受封绩优企业当之无愧，但当年规模只有IBM 0.5％的Syntel，也不遑多让。
□ 结论是“不一定”
为了理解卓越绩效的成因，我们就九个产业，分别选出“三重奏”代表组：每个代表组都由三家企业组成，三家企业分属三项绩效类别，代表组企业的选取，都经过年代重叠、相对规模的仔细配对。我们从中寻找行为差异，希望借此解释我们发现的某些绩效差异。例如，如果奇迹型企业的ROA优势，主要来自优厚毛利，我们就寻找可能导致毛利差异的行为。如果资产利用率表现突出，我们就寻找能驱动资产利用的行为。如果资料允许，我们就建立财务模型，估计这些行为差异对绩效的影响。例如，在我们的货运产业代表组中，奇迹型企业的核心地带货运（Heartland Express），完全仰赖毛利优势，保持顶尖的ROA，而毛利似乎是提高价格的结果。排除溢价后，重新计算公司的财务报表，结果证明：核心地带货运的毛利优厚，并因此而造成ROA较佳，可信的解释就在于订价。
接着，研究变得混乱。我们不断尝试解析，希望找出是哪些具体行为，可通盘解释企业卓越的原因，却一再走进死胡同。比方说，一开始，反并购策略看似是货运业优越绩效的动力：但在某个15年期间，表现顶尖的核心地带货运，并购活动却最为频繁。我们也无法断言，并购取向在其他产业必然是正面因素，例如在糖果业，奇迹型企业箭牌（Wrigley）与凡人型企业洛矶山巧克力工厂（Rocky Mountain Chocolate Factory），都呈现自然成长，但长跑型企业图绮罗（Tootsie Roll），就主要是靠并购达到成长的。
顾客区隔是关键吗？不是。创新呢？冒险精神呢？不是，都不是。所有的这些因素，对绩效的优秀、良好、普通，影响平均而相当。归结到最后，我们只剩下这个词：“不一定。”
我们想，或许能在这里学到的课题，就是企业只要做对生意、追对创新，或是走对路、冒对险，就能成功。但这些都是不言可喻的道理，全都派不上用场，就像商业人士常从所谓“做对事商学院”得到的那些建言：找对的人！（谁愿意所托非人？）“策略要明确！”（谁会在一开始就制定混淆的策略？）给顾客想要的！（谁会故意给顾客不需要的东西？）以上都是那些成功学研究里的金句。
于是，我们继续追问下去。
我们转移重点，不再关切这些企业做了什么，转而注意有关他们思维方式的假设，就在这时，一个实用的解释架构开始浮现。这个架构让我们看透，企业在变化多端的策略下，真正做些什么，以及它们是如何做下这些决策。这些不同公司的决策显示出高度的一致性。以收购决策为例，奇迹型企业的行为，就符合我们的法则，这些企业选择的交易，都能提升非价格定位，并带来高营收。其他行为要素也一样，从多角化到专精化、从走向全球市场到坚守本国市场，都是如此。唯一重要的因素，似乎就是遵守这些法则。
这些法则绝对不是老套。价格竞争大可以是获利的万灵丹，成本领导优势也可以是优越绩效的领先动力，但事实并非如此。
法则1：物美比价廉重要
每家企业都要面临一个抉择：以非价格利益为主要的竞争路线，像是优质的品牌、惊艳的风格，还是卓越的功能、耐用度或便利性；或者，在前述各个面向上达到最低可接受的标准，但以低价吸引顾客。奇迹型企业一面倒地采取前者。凡人型企业通常走价格竞争。长跑型企业在两者之间的倾向并不明显。
例如，1980年，美国货运公司在政府放松管制后，必须寻找定位区隔，成长的新机会纷纷出笼。然而，奇迹型企业核心地带货运，却决定维持现有地理范围，顾客数也维持相对少量，以便不管顾客的要求多么复杂，或是变化多端，都能提供稳定可靠而即时的服务。这项非价格属性的差异化，为核心地带货运带来大约10％的溢价，成为它持久的卓越获利能力关键。
对照之下，货运业代表组中的长跑型企业卫耐（Werner Enterprises）则双管齐下，同时拓展规模和范畴：服务扩及整个美国本土，同时提供更多样的服务。这条路线难免面临取舍。首先，卫耐的广大幅员与市场多样性，让它无法达成与核心地带同等水准的服务差异化，以收取类似的溢价。第二，对规模经济的追求，意味着必须偶尔接受利润较差的交易，让车辆保持运转，以维持适当的资产利用率。卫耐毕竟是长跑型企业，靠着一流的执行力，仍达成卓越的绩效，但从来没有登上奇迹型企业的宝座。
代表组里的凡人型企业是PAM运输服务（P.A.M. Trasportation Services），它的顾客层和服务种类，比卫耐还要狭隘，但以低价追求高销售量。说也奇怪，产业需求大于供给时，PAM发觉找不到司机，却背负着一堆闲置资产。为了恢复利润，PAM转而锁定汽车业，承揽货运业务。车厂面临寒冬时，PAM也跟着陷入苦海。PAM采取专精策略，在本质上并没有什么错，毕竟，核心地带也是专精经营。但PAM采取低价策略，这就有违法则了。
绩优企业摒弃非价格定位时，绩效通常会衰退。美泰格（Maytag）是我们的奇迹型企业之一，可惜只有昙花一现。自1966到1980年代中期，美泰格的ROA一直维持在前10％，这都要归功于它领先业界的产品：以暗喻产品可靠耐用的招牌人物“落寞维修员”为核心、独特的品牌形象，数万名独立经销商构成无远弗届的配销通路。
但当大卖场开始主宰零售业生态，美泰格以产品线多元化和调整售价作为对策，非价格定位和溢价随之失守。后来，美泰格的经营绩效大幅滑落，并在2006年被惠而浦（Whirlpool）收购。同样地，以产品范畴的多元化回应产业变化，并不见得有错，但美泰格因此丧失它的非价格定位优势，即使新策略带来负面后果仍不改方向。 我们并不认为企业可以忽略自身的相对价格定位，也不认为采取低价竞争的企业，可以忽视产品或服务的品质。我们只是认为，在大部分情况下，绩效卓越是因为品质更高，而不是价格更低。
记住，物美比价廉重要。竞争态势改变时，一如美泰格面临的情况，你可以在降低价格的同时，仍符合这条法则。重要的不是价格是否低于过去常态，而是价格仍高于竞争对手。美泰格采取多元化策略时，原本可限定在它能建立非价格定位优势的产品领域，即使这些产品领域的售价，低于它过去的订价。
非价格定位虽然好处多多，但不是没有风险。一般来说，走非价格竞争路线的企业，势必不断与破解秘诀的对手奋战。至少，走模仿路线的竞争者可能会混淆顾客视听，模糊既有业者辛苦创造的差异化。最糟的情况是，模仿者还可能发现更胜一筹的成功方程式。
别忘了，要密切注意破坏式威胁。抬高价格以提升毛利，能在竞争较不严苛的市场区隔里开创机会，可是也为产品廉价，但品质相当的潜在破坏式竞争者创造空间。不过，大家现在对破坏式创新已经相当了解，不但能相当准确地预测替代产品是否具备破坏式创新的潜力，还能稳健地部署防卫反击。在此提醒潜在的破坏式竞争者：效益最高及获利能力最强的破坏式竞争者，在发动攻击时，也会遵循这些法则。
法则2：营收比成本重要
企业不只必须创造价值，也要让价值化为利润留存。绩优企业由于有优越的毛利率，能借由高价格或高销售量，达成优于对手的营收，以积蓄优渥的利润。成本导向极少能带动优越的获利。
高价格带来高利润，这个概念没有什么惊人之处，但企业运用这个概念的范围之广，令我们叹服。以美国折扣商店的奇迹型企业家庭美元商店（Family Dollar Stores）为例，自1970年代中期，它就在折扣零售业知名业者中脱颖而出。或许更令人刮目相看的是，家庭美元商店有许多顾客属于贫穷阶层，它的成功却是因为采取高价定位。家庭美元商店能采取高价，是因为它提供较好的便利性和选择。它的商店较小，位于顾客较容易到达的地点，而许多顾客购买少量但多样的商品。经营这些商店势必成本较高，其实，和许多规模更大的竞争者相比，公司承担了较高的成本，与较低的效率。但家庭美元商店一贯的高价，让它享有长达数十年的毛利优势，ROA也因此比较好。
我们的代表组研究样本里有九家奇迹型企业，其中有八家，带动绩效的主要都是营收。第九家是宾州出身的杂货连锁店魏氏超市（Weis Markets），它走的是价格竞争，以低成本带动获利，后文会对它有更多讨论。八家中有六家，主要仰赖高价格达到营收水准，其他两家则偏重或全靠销售量取胜。
两家以量取胜的企业中，有一家是默克（Merck）。和制药业代表组里的长跑型企业礼来（Eli Lilly）相较之下，默克的全球化脚步更早、更成功，也更积极。默克遵循“物美比价廉重要”法则，在全球市场拒绝与类似产品做价格竞争。但由于低价市场的价格限制，默克无法以毛利做为优势的主要来源。于是，它靠专利保护药物的临床效果冲销量。默克挟着高销量，透过高于礼来的资产利用率获取高利润，这是它达成高ROA的主因。一如你可以在降价的同时，仍遵守“物美比价廉重要”法则，你也能在消除无效率、降低成本的同时，不违反“营收比成本重要”法则。但不要试着以成本领导，来达成利润优势。
法则3：没有其他法则了
这条法则强调一个令人不安（或者说松一口气的事实）：要追求卓越的绩效，前两条法则绝对不容置喙。在考量企业绩效的其他决定因素，像是营运效能、人才培育、领导风格、企业文化、奖酬制度等，我们看到各绩效类型企业的表现，有很大的不同。无疑地，这些与其他因素，对企业绩效都有重大的影响（怎么可能没有？），但我们无法就它们的重要性找出规则。
更具说服力的是，我们发现，个别企业就算在许多绩效的关键决定因素上，改变处理方式，仍可维持绩优地位。为什么？答案是，他们所做的改变，让他们持续遵循前两条法则。换句话说，即使有那么多选择，顶尖企业却执着在寻求与低价格无关的定位，并采取营收驱动的获利方程式。
没有其他法则，并不表示你不必思考。即使可能无法避免一场痛苦的竞争力变革，你仍有责任放开心胸，主动寻求遵循法则的方法。要恪守前两条法则，需要发挥极高的创意。例如，在瞬息万变的零售衣饰市场，A&F（Abercrombie & Fitch）能保持领先的原因，是它愿意为自己和新产品线开创新形象，例如，abercrombie kids以小学生为目标市场，Hollister主打14至18岁青少年，而Gilly Hicks则瞄准年轻女性，但又始终坚持高品牌价值，以及高价位带动利润的公式。A&F避免促销和高折扣，服饰通常以定价的七折出售，相对高于许多同等级的服饰零售业者。2008年面临经济衰退时，A&F力挽狂澜，不愿跟着其他衣饰业者走上折扣之路，引来分析师诸多批评，因为它的同店销售额跌幅比竞争者多。但它的坚持捍卫了品牌特性，随着近来的经济复苏，A&F也回复竞争者难以赶上的获利水准，因为这些竞争者已经向消费者招认，一件T恤其实不值30美元。
在医药业，顶尖企业成功地从内制转为合资，再到开放式创新，然而，在半导体业，我们看到资本投资增加，顾客组合扩张，都是“物美比价廉重要”的佐证。在糖果点心业，顶尖业者从国内通路拓展至全球通路，在医疗设施业，并购成为成长的基础。这些改变有利于提升销售量，而不是缩减成本，因此带来优渥利润。
我们应该指出，创造价值的方式与获取价值的方式，两者之间不见得一定有关联。虽然走价格竞争路线的企业，不可能以高价格获取价值，但价格定位和利润公式的其他组合方式，至少在理论上都是可行的。就像我们说的，非价格定位通常和高价或高销量有关。概念上而言，重心不在价格的企业，仍可从低成本着手带动获利，只是在我们的研究里，没见过这类案例。从算术上看，低价定位（价廉比物美重要）能带动足够的销售量，让资产利用率高到能确保优渥的获利（营收比成本重要），但也从没看过这类案例。我们的研究显示，走低价路线的企业，往往得仰赖低成本才能获利。
杂货连锁店魏氏商店的成功显示，低价定位和低成本利润公式是有效的。这家奇迹型企业，比竞争者早数十年引进售价低、生产成本更低的自有品牌，创造了更丰厚的利润。魏氏的ROA因而连续28年，都保持在前10％，也成为我们法则1和2的鲜明例外。
但如果要走价格竞争，终究会遇到更擅长削价的对手。随着其他杂货业者采取自有品牌计划、折扣零售业者跨足杂货业，魏氏的优势也在1980年代开始走下坡。事实证明，魏氏无法适应市场，1996年后再也没有进入前10％。我们的长跑型企业普宝利（Publix）享有利润成长，但魏氏却没有足够的胆识改头换面，透过经营店内热食、药妆店、有机商品，或是民族风味食物专卖店等，进行差异化。关键在于，如果你想突破重围，就应致力于运用第一条法则创造价值，以第二条法则获取价值。
运用法则的第一步，就是认清自家公司的竞争定位和获利公式。我们的经验显示，许多资深领导人缺乏这种自知，主要是因为企业往往过分偏重在今昔对照，如果看到进步，经常就宣称胜利。他们忘记自己要在当下、眼前，与外部对手竞争。标杆比较可能有帮助，但在许多状况下，它演变为单一面向的比较（我们的产品是否比较耐用？我们的研发支出是否比较高？），而不是深入分析所有绩效面向的交互作用，以及它们与许多获利因素之间，有时会有微妙取舍的关联。
法则的运用方式如下：下次你要在互为竞争的优先事项之间，分配稀少资源时，思考一下，哪项方案对提升定位的非价格要素贡献最多？哪项能让你提高价格或销量？这些就是你该同意的方案。
如果营运效能计划的主要目标是缩减预算，但你的创新活动主要是为了创造差异化，就该选择创新。但如果营运效能发挥到极限，是为了提供超越竞争对手的顾客服务水准，而创新措施似乎是要用较低的成本来维持现有服务水准，那么就应选择多关注照顾营运人员。
公司的高阶主管，是否以规模经济作为收购案的理由？或者他们是把这当成扩张的机会，让公司已经在现有市场取得的非价格定位，能借此发挥成长潜力？如果是前者，就算收购是个不错的构想，甚至是公司留在市场里的必要条件，但若无法实践后者，就不太可能看到卓越的绩效。
了解这些法则，可减少主管用直觉判断事情：不管是单一领导人的愿景，或是高阶主管团队的集体灵感（通常是事后诸葛）。环境不明且资料不清时（这是常有的事），你需要规则以确保自己对资料的诠释，较可能引导达成你想达成的结果。
这些法则在下面的情况尤其有效：当必须处理那些主宰许多人的生活、经常牵连出后果严重、让人生畏的财务比率时。在ROA、现金投资报酬率、经济附加价值等比率里，分子是某个营收项目，分母则是某个资产项目。当顾客不再愿意为你的最新创新掏腰包，导致营收开始下降时，为了提升比率，缩小分母经常成为一条方便的捷径。长久以来，许多经理人认为这是错的，却还是照做，因为他们受到同样诱人的直觉误导，认为削减成本具有更快速、显著而稳当的效果。
当你感受到随波逐流的压力，不妨运用我们的研究来向大家说明：企业多半不会因削减成本或资产，而真正变得卓越，只有获利才能带领他们走上卓越之路。卓越企业通常认为，高成本原本就是成就卓越必须付出的代价，这甚至是卓越企业的标准见解。其实，许多卓越企业对于如何支出和投资，相当有概念。这些组织长期把重大资源投入创造非价格价值，创造更高的营收。你可以跟大家指出，成功的企业误入歧途，以削减短期成本或撤资，求取表面太平之时，反而更可能摧毁他们最想提升的事物。（作者简介：迈可·雷诺（Michael E. Raynor），德勤咨询服务公司（Deloitte Services LP）总裁。穆塔兹·阿梅德（Mumtaz Ahmed），德勤顾问公司（Deloitte Consulting LLP）董事长、德勤事业群（Deloitte LLP）策略长。
