如果要选出一位最贴近实务的策略大师，应该非鲁梅特（Richard P. Rumelt）莫属。目前任教于加州大学洛杉矶校区安德森管理学院（Anderson School of Management, UCLA）的鲁梅特教授，曾于太空总署喷射推进实验室担任系统工程师，并为许多知名企业、教育界、非营利组织担任顾问。从事个案教学与顾问工作四十年的经验，使他对策略决策的看法，比其他学者的论述，更贴近实务上对策略的期望。
他的研究开启了以资源为基础的策略分析，《经济学人》（The Economist）称他为当今管理概念和企业实务25大最具影响力人物之一；《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly）也称他为“策略大师中的大师”、“策略领域的巨人”。继成名作《策略、结构与经济绩效》（Strategy, Structure, and Economic Performance）荣获管理学会颁发欧文奖之后，他的新书《好策略，坏策略》（Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters）也入围2011年《金融时报》与高盛集团“年度最佳商业书”决选名单。
以下就是这本书的精彩书摘。
从企业发展到国家安全都需要策略，不幸的是，好策略并不常见，许多领导人眼中的策略，都是业绩目标、获利率、市占率、企图心、领导力、愿景，甚至口号。 其实好策略几乎都是简单明了的，无需一堆简报图表和幻灯片解说，更不是从“策略管理学”的工具、矩阵、图表、三角模型或是计划表中冒出。
领导人最重要的责任，就是从纷乱的情况中，找出阻碍前进的最大挑战，将行动和资源聚焦在关键议题上，制定出连贯的方法加以克服。好策略不仅能督促我们朝目标或愿景前进，更让我们诚实认清眼前的挑战。挑战愈大，好策略就愈要专注与协调各项努力，才能发挥强大有效的一击，或解决问题。
□ 何为坏策略
许多组织的领导人声称他们有策略，其实他们有的只是坏策略。坏策略有其独特的逻辑，往往回避障碍和难题，略过令人厌烦的细节，忽视选择和聚焦的力量。有时因为领导人相信，负面思考会阻碍组织前进，误把策略工作当成设定目标的练习，而不是问题解决的方式；或是出于不希望伤害任何人，领导人不愿做出艰难的选择，才会产生兼顾相互冲突的需求及利益、面面俱到的坏策略。
就像美式足球中，担任全队指挥调度的四分卫跟队友高呼“让我们赢得胜利”般，坏策略用华丽的词藻描绘空泛的目标、企图心、愿景和价值观，以掩饰无法有效指导的事实。坏策略有四大特征：
1.华丽空洞的口号：喜欢以夸张深奥的字眼和概念，伪装成策略性概念或论点，制造思考层次很高的错觉。
2.无法直接面对问题与挑战：坏策略无法辨识或找出挑战，以致无法评估或改善策略。
3.误把目标当策略：很多坏策略只说明了欲望，并不是克服挑战的计划。
4.采取坏策略性目标：策略性目标是由领导人制定，用来达成目标的工具；若无法传达关键议题或不切实际，便是坏的策略性目标。
当领导人不愿意或无力在相互矛盾的竞争价值和利益之间做抉择的时候，就会产生坏策略。第二种产生坏策略的原因是采用范本式策略，也就是在空白处填入愿景、使命、价值观以及策略，以“万用格式”代替艰难的分析工作与协调行动。第三种导致坏策略的方式是，相信只要抱持着积极心态和正面思考便能成功。
□ 何为好策略
好策略的基本逻辑包含三个要素：
1.诊断：界定或说明挑战的本质。良好的诊断通常能找出情况的关键、简化过度复杂的现实状况。
2.指导方针：处理挑战的指南。选定一个整体解决方案，处理或克服诊断所发现的障碍。
3.协调一致的行动：设计能执行指导方针的步骤，而且每个步骤都环环相扣、彼此协调，以落实指导方针。
对医生来说，他的挑战是面对一系列的疾病症状，要如何做出临床诊断、判断疾病或病理；选择疗程就是医生的指导方针；制定饮食计划、治疗方法和药物治疗等特定处方，便是采取一套协调一致的行动。
一旦拥有制定好策略的架构和基础能力，就会同时发展出辨识坏策略的能力，彻底改善判断力、影响力和制定策略的能力。就像你不必是电影导演，也能判断出好电影和烂电影；一般人不需学习经济学、财务或其他深奥的专门知识，也可以分辨好策略与坏策略。
□ 找出隐而未现的力量
好策略从全新的观点看事情。举例来说，美国企业界的传统观点认为，一家全面折扣的商店必须开在至少有十万人口的小城才能获利。沃尔玛（Walmart）却把折扣商店开在小镇上，居然能从乡下进军城市、打败业界龙头凯玛（Kmart）、进而扩展到欧洲，成为现今全球年营业额最高的企业。
沃尔玛采用计算机化的仓储货运系统，管理各商店的库存移动，建立区域配销中心支持由150家店所建构的网络，将采购决策集中化。再利用特有的卫星信息系统管理物流，执行创新而有效的供应链管理策略，切实掌握自身的物流信息，以跟供货商换取更多折扣。
凯玛依然遵循分权经营原则，授权各店经理自行决定产品线、供货商及定价，却忽略分权的代价是跨单位间缺乏协调，向不同供货商或用不同条件进行议价，无法从整合的信息和运输网络中获益。
沃尔玛则以整合网络作为企业的营运单位，不仅打破了传统上对大型折扣店的定义，也颠覆凯玛分权经营的原则。显见好策略的力量来自观点的转变，以不同的角度观察优势、机会、劣势与威胁，便能找出隐而未现的力量。
