书名：Decisive
作者：Chip Heath & Dan Heath，是近年来最重要的管理书籍作者之一。
如果一部电影的情节是主角迷失于曲折的暗巷，跌跌撞撞，还让恶徒尾随着，那这部片就叫作“决策”（Decision Making）。所有的决策都像是部惊悚片。对迷途的决策者来说，希思兄弟（Chip Heath、Dan Heath）最近合著的《决断力》（Decisive）无异是一本求生指南。
奇普（Chip Heath）为斯坦福大学商学院组织行为学教授；丹恩（Dan Heath）则是杜克大学的资深研究员。两人过去曾合著畅销书《创意黏力学》（Made to Stick）与《改变，好容易》（Switch），两书都是蝉联排行榜的畅销著作。
一般的决策流程通常分成四个步骤：首先，你面临抉择，然后分析选项，接着做决定，最后面对决策的结果。当你面临抉择时，可能因为把自己摆进小框框里，而忽略其他选项；在分析选项时，则会因验证性偏误（confirmation bias），而选择性地注意有利的资讯；做决定的时候会受短期的情绪诱导；而在决策完成后，还容易因为过度自信，而对后续的事情没有充足的准备。
既然面对抉择容易目光狭隘，那么就要扩大你的选项范围（Widen your options）；害怕让偏见误导，而产生有瑕疵的假设，那就来场实地测试（Reality-test your assumptions）；若担心受一时的情绪蒙蔽，何不先保持距离再做决定（Attain distance before deciding）；而对抗自信心过于膨胀的方法，则是怀谦逊的心，做好犯错的准备（Prepare to be wrong）。
它们的起首字母构成WRAP，且让这对兄弟对这一决策法宝娓娓道来。
1 扩大你的选项范围
一般当我们提到“做决定”时，通常指的是有复数选项，但卡内基美隆大学教授费许霍夫（Baruch Fischhoff）的研究，揭露了有趣的事实。
在访问一百零五位少女，有关他们近期于日常生活的决策之后，研究发现，她们约65％的决定都属于以下两种类型：第一种是“决心宣言”，如“我从今天开始不要再推卸责任了。”第二种则是从“我应不应该……”开头，如“我应不应该去参加派对？”很显然，第一种称不上是决策，第二种则是相当狭隘，可能的答案只有正反面，缺乏选择。
惊人的是，许多领导人在决策方面的思考等级，狭隘度可能与这些青少年相去不远。学者纳特（Paul Nutt）于1993年的研究发现，在他所分析的168个决策当中，只有29％的决策者考虑了超过一个可能选项。对比前述的研究，少女当中可有30％的人考虑了超过一个选项。
后果是什么呢？当领导人决策有两个以上的选项时，决策长期的失败率是32％；但是那些考量单一选项的“我应不应该……”决策，失败率却高达52％。纳特认为，这是因为当决策者眼前只有单一选项时，就会只专注想着要让这个唯一的事项成功，而忘了自问：“还有没有更好的方法？我们是不是还能做些什么？”
专注通常是件好事，但是若变得只看得到眼前，就不利于决策。对抗小框框思维的方法，就是拓展选项范围。希思兄弟在书中提及的拓展方法当中，有一个称为“消失点测验”（Vanishing Point Test）。它的概念是要你假设：“若是你现在考量的选项都不可用了，你还有什么别的办法？”这逼迫你直接放弃当前所执着的想法，探索框框外的世界。
这个方法就协助了某研究所的就业中心主任姗德丝（Margaret Sanders）跳出牛角尖。当时她有位行政助理安娜，虽然行政方面表现不错，却个性太过内向，而无法胜任该中心接待人员的工作。姗德丝想解雇对方，但校方的相关规定又相当严谨。这使她陷入了“我应不应该解雇对方？”的漩涡。于是丹恩便提出了消失点测验，问她：“若你就是摆脱不了安娜，但是你又不能指望她做接待工作，你会怎么做？”姗德丝的答案是：“找其他人取代她的接待工作。其他人员或许能够各轮班一个小时，其他时间则可以聘请工读生。”因为工读生薪资低廉，这个新方法只需一天二十美元的支出，而安娜则可以有更多时间处理她擅长的行政工作。
2 实地测试你的假想
选项范围扩大了，但是接下来要面对的是验证性偏误。验证性偏误指的是，人们偏好支持自己的理论或猜想的倾向，造成选择性地寻找有利的证据，忽略矛盾之处。于是，即便你扩展了自己的选项范围，偏见仍会使你只倾向于某一方的资料。
要防止自己落入陷阱，就必须实地测试自己的假想，其中一种方法就是听听反向的意见。在某些公司，由于企业文化或当下的情势使然，可能造成员工即使对决策抱持疑问或反对意见，也难以说出口。
因此，公司可以考虑组织一些人员，组成“魔鬼代言人”，专门在决策过程中提供有价值的建设性批评。例如，美国五角大厦就有个由资深成员组成的“谋杀委员会”（murder board），他们杀的不是人，而是透过反诘与询问，来斩除构思不周的专案。
除了前述的反向意见以外，你还可以利用他人的经验作为基本率（base rate），来测试你的假想是否正确。诺贝尔经济学奖得主康纳曼（Daniel Kahneman），曾与同事共同编写高中适用的判断与决策课本。当他请所有人预测大概得用多长时间才能完成时，包括以专家身分参与的教育学院院长，还有康纳曼自己，都认为大概只需一年半到两年半的时间。
但是当他询问院长，跟他们一样从无到有编写高中教材的人，平均花上多久时间，所获得的答案却是，四成的人根本没完成，而其他的人则用了七到十年。这项数据就是康纳曼测验众人假想的基本率，结果显示他们过于乐观。最后，康纳曼等人用了八年的时间。
对抗偏颇预想的另一个方法，是实地去接触真相。穆卡希（Anne Mulcahy）于2001年接任全录公司（Xerox）执行长时，该公司身负190亿美元的债务。六年后债务仅余一半，该公司的股票也涨了六倍。
她在任期间发现，公司主管已经与重要的顾客脱节。于是她推动了一个称为“专注五百”（Focus 500）的计划，将公司最重要的五百名客户，都各搭配给一位高阶主管，让主管负责该客户相关事务。
此外，主管也须轮流在客服部门值班，直接面对顾客的抱怨。实地接触顾客，使得公司的管理阶层不与现实脱节，也自然影响了公司的决策。
3 先保持距离再做决定
你有多少次原只打算“进去逛逛”，却因为一时冲动，而买了不需要的产品？你是否曾经面对梦寐以求的机会，却因为一时心生畏惧，而未采取行动？要防止短期情感干涉决策，你必须让自己先保持距离，再做决定。
前哈佛商业评论杂志总编辑威尔许（Suzy Welch，通用公司前CEO威尔许的妻子），所提出的一套“10/10/10”决策流程，有助于我们冷静下来，从长远的角度思考。流程当中的三个“10”，分别代表十分钟、十个月与十年。当你面对一个难题时，小至要不要再吃一片披萨，大至公司并购，都可以问问自己：十分钟之后，我会怎么想；十个月后、十年后回顾，我又会对此时的这个决定有何看法。
从旁观者的角度考量你所面对的抉择，也能为你拉出情感距离。你可以思考：“若换成别人在我的情况，会怎么做？”或是“若遭遇这情况的是我朋友，我会怎么建议？”
希思兄弟表示，眼前的情绪之所以对我们有如此大的影响，是因为它相较于遥远而模糊的未来，显得清晰而真实。类似威尔许这样的方法，强迫你从长远的角度分析，旁观者角度也给了你理性思考的空间，而不受眼前的一切蒙蔽。
然而，若造成阻碍的不是短期情感，而是两个看似势均力敌的选项呢？国际整型（Interplast）是个为开发中国家孩童，提供免费重建手术的非营利组织。发起人劳伯（Donald Laub）于1969年，为了协助唇颚裂孩童免受排挤而创立该组织。随着组织成长，加入志工行列的医疗人员增加，也造成了影响患者权益的情况。
其一是，义务医师前往开发中国家时常有家属陪同，有时甚至会带孩子到服务地点与手术室中；其二是，允许住院实习医师前往这些国家，虽然有利于他们学习，却剥夺了当地医师接触手术过程的宝贵机会。
国际整型的宗旨虽然是提供免费医疗，但也更希望协助当地医疗人员自立，如此一来，这些国家就不会再需要该组织，当地医疗人员也能随时为儿童进行手术。但若外来的实习医师排挤了当地医师的学习机会，那么他们自立的日子就遥不可及。
换句话说，该组织所面对的两难，就是究竟要冒着让这些志愿医师不快的危险，还是要牺牲唇颚裂儿童的权益。国际整型的董事会经过一番讨论之后，决定了一点：对他们来说，最重要的是病患的权益。开发中国家需要唇颚裂手术的孩童源源不绝，不能永远仰仗志愿医师一年不过数周的志愿医疗。扶植当地医师才是可行之道。
这就是透过探索核心价值，找出对个人或组织而言最重要的优先事项，再以此为决策的基准。对国际整型来说，一旦确认孩童的权益是组织的核心优先事项，抉择就变得轻而易举。
如今，该组织八成的手术医师都是在地人，随时随地都可帮助孩童免除外型所带来的歧视与困扰。
4 做好犯错的准备
到达这个阶段，做决定的过程已经完成。在惊悚片中，这就是主角以为自己已逃出深渊，却不知歹徒还有个同伙在外守候，于是一棍子被敲昏的那幕。为什么？因为他大意了。决策的过程并不在下了最终决定的那刻完成，你还必须面对该决策的后果。
有一种管理策略称为“事前验尸法”（premortem），也就是在不幸的事情实际发生前，便预想某项专案或组织决策“已经”失败了，并思考，是什么造成它的失败的。借此，企业可挖掘出潜在的威胁，并事先施行防范措施。
决策当然不会只有坏结果，我们同样要懂得做最好的打算。因此，与事前验尸法相对的，有个“事前游行”（preparade）。假设现在是一年后，而你的决策获得了莫大成功，到了要庆祝游行的程度。这样的未来，你准备好了吗？这个方法的目的，是让你提前思考若决策顺利的话，连带会发生什么事，才不会因为措手不及而错失良机。
1977年，一家名为明尼东卡（Minnetonka）的小型企业推出了一款叫“软香皂”（Softsoap）的产品。相对于当时大多人使用的肥皂条，这是种可以用塑胶压头挤出的液态洗手皂。该公司小规模的销售测试发现，软香皂非常迅速地获得百分之四到九的市占率，也就是说，该公司很可能挖到金矿了。
此时，明尼东卡警觉到，若一切顺利，他们将面对惊人的需求量，届时会需要上百万个软香皂用的瓶子。
然而，全美只有两位供应商能够提供他们所需要的塑胶压头。于是他们跟这两位供应商都签了约，将全球这类塑胶压头的货源独占了十八到二十四个月。
如此一来，当成功真的如他们所预期的发生时，他们已做好了准备，也将来自大公司的竞争挡在门外两年。若明尼东卡没在事前就有了最好的打算，此时就尝不到当初正确决策所带来的好果子了。
无论是事前验尸或是事前游行，都是基于谦逊的态度，不狂妄地认为自己掌握了所有的可能性。但也正因理解到自己不是全能的，更会主动地未雨绸缪。
到此时，主角终于确认自己暂时安全无虞了，于是将匪徒拖到明亮处，确认身份。就像恶梦中的情节一般，主角发现，他们每个人都跟他长得一模一样，原来，一直以来，他的敌人都是自己。是的，希思兄弟在本书中要我们对抗的就是自己。