人人都知道创新很重要，但是却很少公司能真正落实创新。主要的原因在于，员工并不是生活在真空的环境中，可以永远专注于创新；相反地，他们必须随时应付眼前的各种挑战，创新事业或项目就被搁置了。因此，企业主管应该建立六个步骤，让创新行为融入员工的生活中，让创新成为公司的例行公事。
给他鱼，不如教他如何钓鱼。但若你不但教对方如何捕鱼，还附赠钓具，他却仍然每天空手而返，你可能会逐渐认为，对方或许就是没有捕鱼的天分吧！有一天，当你到河边一看，才发现，原来里面不但没鱼，连水也一滴都没了。
这就是许多主管在领导员工创新时，所陷入的盲点。他们常觉得，口号喊了这么多年，该开的讲座也开了，却不见成效，不禁纳闷，员工是否就是少了创意这根筋。他们忽略了，问题不是在于人，而是周遭环境不利于创新。
德国心理学家勒温（Kurt Lewin）曾提出，一个人的行为是其个性与当下环境所互动的结果。然而，学者米勒（Paddy Miller）与维戴尔（Thomas Wedell-Wedellsborg）指出，当前的企业主管希望改变员工行为时，却常将重心放在个性这个要素，讲求改变价值观、态度、信念等等，鲜少思考工作分配、公司体系、组织政治等外在因素。
两人认为，主管必须理解，公司的员工并非存在于真空的无菌包中，可以随时专注于创新发展，而是持续地受到外界的干扰。因此，主管的首要任务便是成为创新工程师（innovative architect），卷起袖子打造一个能将关键创新行为融入日常生活的架构，让创新成为例行公事。正如两人合著的书名所强调的，别人只是照常营业，我们可是每天都《照常创新》（Innovation as Usual）呢 ！
如何能让创新变得超自然呢？作者表示，创意工程师得打下五加一的关键行为基石：
为什么我想出这么多点子，公司都不用？
1 集中焦点
为员工设定清晰的目标与明确的范围，将重心放在对公司有价值的领域
虽然创新通常与自由奔放划上等号，但若缺乏规范，只会导致员工分散焦点，漫无目标。举例来说，瑞士的生物科技制造商龙沙集团（Lonza）最初为了鼓励员工创新，对所有点子都照单全收，因此所得到的提案天马行空，缺乏实际应用的价值。创新工程师必须给予员工清晰的目标，并设定明确的范围，将心力导向对公司有价值的领域上。
龙沙集团的资深员工普瑞多利（Felix Previdoli）开始领导公司一个研发部门时，就发挥了创新工程师的功能。当时，该公司有个产品正面临淘汰的危机。要拯救这项产品，唯有大举削减成本，才能让它在市场上有竞争力。于是普瑞多利下达了明确的要求，征求能够改善产品制程，而且可以节省至少30％成本的方案。
清晰的要求，使得员工集中创新的火力，不过数周后，普瑞多利的团队就收到了四个提案。最后挑选出的最佳方案大大简化了制程，也将成本压低了75％。
普瑞多利之所以成功，是因为目标明确。除此之外，若领导人能为员工设定具体的范围，就能为其指引一条前往目标的道路。所谓的范围，可以是时间的设定，例如希望在何时看到成果；也可以是冒险的程度，例如创新出来的事物必须与既有产品近似，或是可以探索全新的领域。诸如此类的规范，让员工在一开始就明白游戏规则，省却了许多摸索的时间。
没有灵感，我要怎么创新？
2 创造连结
鼓励员工与外界连结，扩大知识库，激发出新的灵感
创意虽然看似是凭空冒出来的，但实际上，大多数点子是将既有的知识重新拼凑而成的，也就是所谓的“重组式创新”（recombinant innovation）。一个人既有的知识库有多大，影响了他创新的能力。因此，创新工程师的另一项任务，就是鼓励员工与外界连结，以扩大知识库，激发出新的灵感。
与外界交流有三个主要方向，也就是顾客、同事，以及完全无关的新世界。一项研究显示，在与顾客接触的方式当中，人志学研究（ethnographic research）、顾客访问，还有顾客焦点访谈，最能带来新的创意构想。这三种方法的共同特点，就是都透过亲临现场，直接并长期地与顾客接触，探索对方的困扰与行为，找出未被满足的需求。
提高员工互动，也有助于突破性想法的产生。乔布斯（Steve Jobs）在设计知名的皮克斯动画公司（Pixar）的办公室时，就刻意将洗手间摆在整栋建筑正中央，使得不同部门的成员都有机会碰头。你的公司可以采取其他做法，像是设计一个员工自然而然会想聚集的休息空间，或是将饮水机或影印机集中到同一个地方。要注意的是，在进行任何变动时，都必须与员工充分沟通，以免造成反感。
让员工向外接触完全未知的新领域，更能协助团队开拓视野。因此，创新工程师应鼓励员工养成观察趋势的习惯，例如，让员工每周轮流在会议上提出他们注意到的新趋势或点子。报告的时间不用长，重点是培养观察的习惯。此外，也可要求员工阅读其他业界的相关书籍或文章，以吸收不同领域的知识。
顾客一定喜欢专业又完美的产品。
3 微调
协助员工重新定义、思考问题，不断测试，以及早修正方向
很少有点子从一开始就是完美的，所以后续的调整非常重要。要让员工的创意更加良好，创新工程师有两个重点：其一是协助员工重新建构问题，让他们再次定义、思考自己必须解决的到底是什么；其二则是在过程中不断进行测试，以及早修正方向。
重新建构问题，可以让创新者审视自己的假设是否正确，以免因为错误解读问题，而得出方向错误的解答。举例来说，同样是手提摄录机，佳能公司（Canon）因为认为，顾客想要拍出专业的影片，所以设计了复杂的功能与按钮；然而飞立公司（Flip）则认为，顾客的问题正是机械功能太复杂，所以设计了非常简易的摄录机。而该公司的产品一推出之后，果然迅速获得消费者支持。
领导人必须运用简单的方法，让人能主动分析问题的根本。领导人可以要求团队当中的每位成员，分别写下他们对问题的解读。在大多数情况下，每个人的看法往往都不太相同，而这个工具可以迅速有效地展现一个问题的不同切入角度。
同样的，引进不同专业领域的人员，让他们参与讨论，也有助于打破僵局，带来新观点。此外，人们必须在创新过程中，持续地实地测试未完成的作品原型（prototype）。例如，建筑物要先打造模型，或软件要先推出试用版，重点是在还未投入过多资源前，迅速而低廉地试水温，并且快速获得意见回馈，然后依照回馈进行调整。循环不断地反复这个流程，直到尽善尽美。
有些人认为，批评会摧毁创新的动力，然而，若不倾听他人的想法，团队成长就容易掉入自我感觉良好的陷阱。为了降低成员的抗拒感，创新领导人可以让意见分享成为日常活动，例如每周举办一次检讨会。
皮克斯动画公司就有个每天例行的会议，要求成员每天都要将手边的作品拿出来，让大家共同检讨，不管作品多不完美都无所谓。检讨本身能协助成员彼此督促，它的例行性会让成员逐渐习惯，而较能坦然以待。
公司为什么不再把注意力放在我的创新专案？
4 精挑细选
协助员工准确筛选有价值的创意
一般来说，最初的点子通常不完美；更坏的消息是，大多数的点子都是烂点子。因此，领导人的另一件工作便是协助员工准确筛选有价值的创意，让他们成为称职的守门员。
影响守门员准度的因素有许多，但最首要的障碍，可能来自他所置身的决策环境。指数创投公司（Index Ventures）就曾因此吃了暗亏。
这类专门投资新公司的创投公司，通常在挑选潜力股时都小心翼翼，而指数创投也别具慧眼地投资过知名的网络通讯公司Skype。当该公司的高阶主管莱莫（David Rimer）分析公司的决策方式时，却发现，它的退场机制有问题。所谓退场，就是创投公司决定该退出当前投资的决定，例如，在新公司股票开始公开发行时，该公司就得判断是应该在此时离场，还是晚点放手，所得到的利益比较大。指数创投常常太晚退场。
问题的根源是公司的退场决策流程。在指数创投里，谁挖掘出一个新公司，通常就会被授予该公司相关事物的主要决策权。好处是，他通常对该专案有较深刻的了解；坏处则是容易产生执着。毕竟，这家新公司等同是他一手拉拔的，也因此，在最后该退场时常拖泥带水。
莱莫于是改造退场机制，在公司内另外建立了一个独立的退场决策委员会。挖掘出新公司的人员虽仍能参与该委员会的决策，但不再扮演主要角色。
如同莱莫一样，创新工程师在此阶段的重点是分析、调整与改进守门员流程。你必须要观察公司内部的创意筛选机制，注意它是否扼杀了过多的点子，你的守门员的个人立场又是否影响决策。
在搜集足够的资料之后，再随之进行调整，逐步试验哪个方法较符合需求。此外，也可以参考其他公司的例子，看他们面对相同困境时如何解决，从他们的经验中学习。
生产部门主管跟我们部门关系不太好。
5 隐形革命
为推动创新专案的员工阻挡办公室里的政治斗争
前几个步骤都是为了确保创新的构思能尽善尽美。但是当一个创新点子充满突破性时，它往往会改变组织内部的现状，而引起某些人的反弹。要寻求高层的支持，也可能因为这个构想在现阶段尚未成熟，潜力遭到质疑。再者，通过上级这关，往往也代表你的点子正式搬到台面上，更容易成为标靶。
不幸的，无论你喜不喜欢，政治都是组织的一部分。因此，创新工程师必须能为创新专案的负责人阻挡斗争，让他顺利地推动创新。这时，聪明的做法是，轻巧地发起一场“隐形革命”。也就是理解并接受组织的政治现状，借此捉摸出化解威胁的方式，并且将其转为助力。如此一来，就能躲避敌人的雷达侦测，在他意识到之前，你早已发动变革。
举例来说，辉瑞外包（Pfizer Works）之所以能成功，不只是因为推动者柯恩（Jordan Cohen）确实有才干，也是因为他获得了克鲁特（David Kreutter）这位创新工程师的掩护。柯恩是辉瑞药厂（Pfizer）纽约办公室的人资主管。他注意到，公司许多人才的时间，都浪费于杂事或例行工作上。他想，若能将这些低阶工作外包，人才不就能专注于更有价值的任务了吗？辉瑞外包的构思因此产生。
为了避免他的创新遭遇阻碍，在初期，这个专案瞒着公司悄悄进行，但是终究还是得向公司证明，他的构思确实有采用的价值。此时，身为高阶主管的克鲁特，让这项专案能在不面对政治纠葛的情况下，实地展现其能力。在辉瑞，当考虑新的合作关系时，通常会让投资银行代为调查可能的合作对象。克鲁特认为，这项调查工作可以交给辉瑞外包来执行。
然而，公司当前还未建立对辉瑞外包的信赖，领导人肯定会拒绝他的提议。克鲁特于是决定先斩后奏，直接授权辉瑞外包与投资银行，同时对合作对象进行调查。结果证实，它确实能以更低的成本，完成同样水准的工作。
克鲁特的贡献不仅止于此，他还指导柯恩怎样在公司内定位这项专案，并协助他与上层沟通。柯恩虽有创意与才能，但后期若未有克鲁特护航，这项创新专案势必会遭到更多阻碍。正因两人合力，才得以让这场隐形革命大获全胜。
我喜欢我的创新专案，但为了尽快推出，每天加班好辛苦。
6 持之以恒
启动员工内在的动机：热情，也提供外在动机：奖励
创新的过程中可能出现的障碍不胜枚举，若要让员工在遭遇挫折时，仍坚定地向前迈进，领导人就必须双管齐下，同时启动员工内在与外在的动机。
内在动机可以让人愿意赴汤蹈火。人们若喜爱一件事物，在遭遇阻碍时，将更可能坚持下来。他们对所爱事物的丰富知识，则使得他们的构思更可行。若能让热情、知识，与公司的目标结合，就能创造出双赢。
举例来说，长期以来，纽特福公司（NutroFoods，化名）的比利时子公司，苦于成长率与员工满意度低落，员工离职率又高达30％。新主管葛兰杰（Marc Granger）上任后，大刀阔斧地改变了公司文化，不再事事都由上级主导，而是让员工自由按照自己的兴趣与喜好，决定要进行什么专案。
当然，为了不让员工迷失方向，他给了一个焦点目标，就是专案必须要能让工作场所变得更好、更创新。员工因此而提出的建议很多，其中包括采行弹性工时制度。葛兰杰一开始虽然有些迟疑，但是结果证明，员工并未滥用这权力，而是更能合理分配时间，也因此变得更有效率。
葛兰杰也因为给予员工适当比例的规范与自由，使得离职率在一年内就减半，该分部也成了该公司欧洲获利最高的子公司。
由于这项改革的动力是员工自发性的，即使在葛兰杰因升迁而离开这个位置之后，他所培育的文化还是流传了下来。
外在动机通常是金钱、升迁等奖励。有些人或许会担忧，若给予外在诱因，反而会扼杀员工内在的自发性动机。米勒与戴维尔两位教授则认为，它有存在的必要。
他们指出，即便员工一开始创新时是充满热情的，这种强烈的正面情绪也会在过程中逐渐被消耗掉。毕竟，创新不只是愉快地发展出完成品而已，而是牵涉到许多枯燥而麻烦的细节，甚至还有政治斗争。 最初高昂的创新情绪被消磨之后，就得仰赖外在动机来让人坚持下去。 遇上干涸的河床，就算是天才小钓手也捞不出条小鱼。疏通河道吧！唯有处于良好的环境，创新才能生生不息。
