书名：《如何让人做事》（How to Get People to do Stuff）
作者：温圣克（Susan Weinschenk）
出版社: New Riders Publishing
出版日期：2013年3月11日
    当公司越来越多跨部门项目，当目标需要仰赖团队的主动投入，领导，已经越来越不能靠头衔或权威了。真正的领导力来自影响他人，来自赢得对方的认同感，来自开启他的内在动机和热情。如何启动行为改变的按钮，让团队共同达成目标？
    作为团队领导人，你常常苦恼于员工的某些行为：某位员工在重要会议时常常迟到，也不按时交报告；另一位部属只求达到最低成绩，不愿意追求卓越，更不用说主动提出创新想法；还有一位员工始终不愿意学习公司的新系统和流程，造成别人常常要替他收拾烂摊子。到底该如何影响员工的行为，让团队愿意追随你的想法，朝向你希望的目标迈进？
    行为科学家温圣克（Susan Weinschenk）指出，很多时候，领导团队关键未必是靠职衔或公司规定，而是运用心理学的一些原则，来影响对方。如果能了解人类行为背后的科学原理，你就知道如何启动驱动力，让绩效提升。
□ 对归属感的需求
    温圣克在《如何让人做事》（How to Get People to do Stuff）一书中指出，人们对归属感有很强烈的渴求。我们希望被他人认同，希望与他人连结。在与周遭格格不入时，会让我们感到沮丧而孤独，甚至愤怒；若身边都是朋友，则让人既快乐又满足。
    为了不被排挤，为了获得社会认同，我们愿意付出很大的努力，这也是为何人们常屈服于同侪压力的原因。
    因此，若能让团队成员与你产生连结，对你有认同感，就能大大提高你的影响力。建立关系的一个方法，就是在双方之间建立共同点。当对方觉得彼此有相似点，会比较容易对你产生好感。这个相似点可以是建立在共同的背景与价值观之上，即使只是外表穿着相同，也能引起共鸣。
    这个反应受本能所驱动。我们大脑内比较早演化的那一部分，随时都在帮我们监控周遭环境，并且直觉地做出判断，排除疑似具威胁性的人、事、物。若对方行为举止与我们相近，我们的脑子会认为对方是安全而可信赖的，于是卸下心防。因此，在双方之间建立共同点，可以让你更容易说服对方。
    此外，就算只是模仿对方的肢体语言与手势，也能带来连结感，因为这会使对方觉得彼此相同。
    杜克大学的一项研究，将研究对象分成两组，并让他们跟他人谈话（这些谈话对象其实是研究人员特别安排的人员）。其中一组，研究人员安排的人员在对话中，会刻意模仿对方的动作，另外一组则不。在对话结束之后，动作被模仿的那组研究对象，普遍给自己的谈话对象较高的评价。
□ 一起大笑，一起跳舞
    除了运用个人与个人之间的认同感以外，若你能让人对团队有归属感，就能使他更愿意遵从该团队的行为。让所有成员进行同步活动，是凝聚团队向心力的好方法。
    研究指出，就算只是一同大笑，也能创造社交连结。除此之外，一起唱歌跳舞，或甚至一起打太极拳，形成某种仪式，都能达到同样的效果。人们在同步活动之后，会更能相互合作，也更愿意为了整体的利益牺牲小我。
    在凝聚团队之后，你必须扮演起领导人的角色，因为人们会直觉跟随领导人行动。这里的领导人所指的并非头衔，而是在他人眼中的形象地位。要达到这点，你的肢体动作必须让人感到你的自信。举例来说，与团队成员谈话时，应该正面面对他，双脚平稳，不要重心偏移，也不要在谈话中把玩文具或物品。一旦你让成员对团队有归属感，又将你视为团队领袖，便更能影响他人采取特定行动。
□ 对于登峰造极的渴望
    没有什么动力比发自内心的渴望更为强烈，对登峰造极的渴望便是如此。它是种所有人与生俱来的渴求。人们充满好奇、寻求挑战，不只想学习新的事物，更希望能获得对该知识或技巧的完美掌控。
    对登峰造极的渴望是种内在的动机，驱动力远胜过外在奖励。1973年时，心理学家列波尔（Mark Lepper）为了研究动机与学习之间的关系，将一群小学生分成三个组别：第一组的孩子被告知如果他们画画，就能拿到一张奖状；第二组则是同样会拿到奖状，但是事前并不知道奖状的存在，所以这奖励对他们来说是意料之外的；最后一组则是既不知道奖状的存在，在事后也不会拿到奖状。
    在两周后的游戏时间，绘图工具同样放在教室里面，但是并没有人指示这些孩子去画画。研究者想知道，在没有奖励的情况下，不同组别的孩子会主动花多少时间绘图。结果发现，第一组的孩子，也就是之前被告知会有奖状的孩子，画画的时间最少。这不但展现，内在动机就足以驱动人去采取某些行动，也显示，不当的外在奖励，反而可能破坏这种自发性的动力。
    因此，如果你的公司因为引进了新科技，而需要员工学习新的相关技能，别急着利诱他们。特别是别像上述第一组的例子一样，在事先就告诉员工：“若你学会这个新技能，公司就会给你多少金钱奖励。”因为即使这种做法一开始能激起员工的冲劲，后续却会逐渐失去动力，而且还会扼杀他们的内在动机。
    最好是设法激起他们对这项新科技的好奇心，并且让他们知道所学的相关技能，能让他们受益无穷。从这方面来启动他们的内在动机，如此一来，他们才会自发性地、持续地去学习。
□ 你是万中选一
    此外，不妨从某些面向去鼓励、刺激人们对某些技能或知识的兴趣。举例来说，若你让团队觉得，掌控某项新能力不但很重要，而且只有具备特定才能、技巧，或知识的人，才能学会这项技能，人们就会更跃跃欲试。因为这使他们觉得，若能掌控这项技能，就证明了自己属于某个精英团队，高人一等。在《汤姆历险记》当中，汤姆被指派了漆篱笆的工作。当其他男孩子靠近时，他骗他们漆篱笆难度很高，办得到的人只有万中选一。这些男孩因此莫不想争取漆篱笆的工作，汤姆也乐得轻松。
挑战性会使我们充满动力，让我们想去克服它。越是得挣扎一番才能达到目的，我们越想尝试。因此，若你将某件事设定得稍有难度，反而容易激起人们对于登峰造极的渴望。
□ 胡萝卜与棍子
    除了激发内在动机之外，适时搭配胡萝卜与棍子，会产生很大的影响。这是因为，不是每件事都扯得上内在动机，也不是每件事都需要登峰造极。举例来说，像整理办公桌等不用大脑的例行公事，几乎没什么挑战的余地。因此，对于基本的行为，用奖励来强化反而较为适当。
    1950年代，行为学家史金纳（B. F. Skinner）提出了操作制约（operant conditioning）的概念，探讨奖励如何能够影响行为。简单地说，他认为，如果你想提高某种行为的频率，那就要强化该行为。强化的方法又分为正增强跟负增强。
    正增强是只要个体进行某项行为，就能获得正面增强物，例如员工如果整理他的办公区域（行为），就会得到你的赞美（正增强物），那么他就会更积极维持整洁；相对的，负增强则是，只要个体进行某项行为，令人厌恶的负增强物就会消失。例如，员工不喜欢上级在他周围闲逛（负增强物），但他注意到，当他清理了办公区域（行为），上级就不会过来骚扰他。于是，为了排除“上级过度关切”这个负增强物，他清洁环境的频率就增加了。
    要注意的是，虽然称为负增强物，但它跟正增强的目的，都是为了要“增加”某种行为的频率，这跟惩罚是不同的。惩罚是企图减少或消除某项行为，因此，一个人如果做了什么不好的行为，就让他接受厌恶的刺激。例如，孩子不乖就会被父母责骂。然而，惩罚的效果比起正负增强差。一旦惩罚消失，人们往往就故态复萌。
□ 何时该给胡萝卜
    操作制约的机制听来基本，但并非只要有奖励就绝对有效果，还必须将给予增强物的时点纳入考量。在史金纳的研究当中，研究人员让笼子里的老鼠学习按压杆，只要按下压杆就会得到食物。他为了研究老鼠的行为，设计了不同的给食时制，分别是：
1.持续增强。每次个体进行目标行为，都会得到增强物。例如，老鼠每次按下压杆，都会得到食物。
2.固定间距。在固定间隔的时间经过之后，个体会得到第一次进行目标行为时的增强物。假设设定的时距是五分钟，在五分钟结束之后，老鼠便会获得第一次按下压杆时的食物。
3.变动间距。与上述类似，只是从进行行为，到得到增强物之间的时间间隔不定，可能这次是等个五分钟，下次则是十五分钟。
4.固定比率。个体进行目标行为达到固定次数后，就会获得增强物。例如，老鼠每按五次压杆，就能得到食物。重点是每次必须达到的行为次数是一定的，如果前一次按五次就得获得增强物，下一次也会是五次。
5.变动比率。虽然增强物的给予，还是基于个体进行目标行为的次数，但次数却不一定。例如，有时按五次压杆就可以了，有时却可能是三次。
□ 奖励该相隔多久？
    史金纳的研究发现，给予增强物的频率，以及究竟是基于时间差，还是行为次数差异给予增强物，会影响老鼠的行为反应，而且这个反应是可预期的。
    这在人类身上也是如此。什么时候给奖励？又该相隔多久？若要成功影响他人，使对方以你希望的频率进行某个特定行为，就必须掌握最佳的时制。
    在这五种时制当中，最该避免使用的是固定间距，因为它没有其他几种那么有效，也难以培养出固定的行为模式。由于增强物总是在固定时间间隔后出现，使得个体倾向于在越接近增强物出现的时间点时，才做出越多的目标行为。例如，公司如果每年固定加薪一次，那么员工就只会在年度绩效评估接近时，才会想到要改善，其他时候则我行我素。
    在另外四种时制当中，持续增强则最适合用来培养新的行为。如果每次员工准时出席会议，你就称赞他，那就会鼓励他持续地准时出现。
    然而，持续增强时制无法使人长久维持该项行为，到了后期，对方又会逐渐松懈下去，更别说只要移除了增强物，行为也会跟着停止。所以理想的做法是，利用持续增强来培养新行为，但一旦行为成立，就该改用其他时制，例如变动比率或变动间距。
    变动比率跟变动间距时制，都能够使人持续进行某项行为。在变动比率时制之下，个体不知道自己要重复几次同样的行为，才能得到奖励。举例来说，员工每次都准时出席，但你却不是每次都会赞美他，这个不确定性反而会使他反覆尝试。
    想想吃角子老虎机或其他的赌博机器。玩家偶尔会赢钱，但是时间不定，可能玩了五十几回之后中奖，但接下来要再玩多少回才会再碰到好运，则不一定。由于可能性总是存在，也因此使得他执迷不悟。同样的道理，即使在没有奖励的情况下，某些行为仍能维持相当一段时间，这就是变动比率的力量。
    变动间距同样能让人固定进行某行为，只是频率并不那么密集。举例来说，政府检验局官员会不定时突袭检查当地的实验室。实验室的负责人知道，每过一段时间一定会被抽检，但是不知道是何时。所以为了保险起见，他还是随时确保实验室符合政府法令比较好。
    相对的，固定比率时制则会让人在短时间密集进行特定行为，因为个体能够预期自己在付出固定程度的努力之后，就会得到奖励。然而，它与持续增强时制一样有后继无力的问题，因此，在过程中，要设法让对方注意距离目标有多近。
    因为比起将焦点放在自己已完成的部分，注意自己还剩多远就会达成目标，更能鼓励一个人。此外，当我们越是接近目标，越会加快脚步，增加原有的行为。
    不靠头衔，不需威权，巧妙运用心理学原理，就可以影响他人，引导对方采取最理想的行为。这么一来，团队不但能达到更高的绩效，也能够建立强大的向心力。
附文：影响团队成员的7个驱动力
    根据行为科学家温圣克（Susan Weinschenk）的研究，要影响团队成员的行为，以下是七个驱动力：
1.对归属感的需求。人类是社交动物，从天性上就希望能与他人产生连结，会为了归属感而付出行动。
2.习惯。我们日常生活的许多行动都是习惯的累积。因此，若能利用这个概念，就能让人自然而然地养成做某些事的习惯。
3.故事的力量。在沟通时，比起给予硬梆梆的数据或资料，若能将这些资讯包裹在故事当中传达，则更能打动对方。
4.胡萝卜与棍子。很多人或许都听过如何用奖励来强化行为，鼓励对方做某些事，但你或许不知道，给予奖励的频率也会左右你影响他人的成效。
5.本能。身为动物，人们仍受野性的本能所影响，例如求生的本能。即使我们不自觉，也随时都在观察环境中的潜在威胁。直觉强烈地影响我们的反应，驱使我们采取某些行动。
6.对于登峰造极的渴望。我们天生充满了好奇心与挑战心，强烈的想要学习新的事物。这种内在动机的力量，比任何外在奖励都要强烈。领导人若能善用这项天性，就掌握了强大的驱动力。
7.心理诡计。眼见不一定能为凭，大脑的某些思考回路偶尔也会造成认知错觉，使我们受偏见蒙蔽。同样的，若你懂得使用这些认知错觉，也能影响别人的。