刘宝红的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》于2012年1月出版后，深受职业人士喜爱，连续七月居同类书籍排行榜首位。我北美的工业界导师写过一本书，是关于通过谈判降价、精益降本和价值工程价值分析来全面控制产品的成本。
有一段时间，他有意把这套方法论介绍到国内去，因为他访问过一些本土企业后，认识到这些企业在成本控制方面有很大潜力可挖。我告诉他，不管是在技术还是管理上，本土企业都认为跟欧美企业的差距挺大；唯独这成本控制，本土企业向来是自信满满：如果成本控制做得不好，我们怎么会是低成本国家呢？美国人来教本土企业降本，那还不是在关公面前耍大刀？不信，看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名的咨询公司，在中国接过几个成本控制的项目？ 其实这是个误区。
首先，不能把低成本等同于成本控制做地好。从可比性的角度讲，成本取决于消耗掉多少人工时、用掉多少材料、消耗掉多少能源和设备。你说同样的产品，我们能比北美、日本的企业少用材料、少用人工时吗？资源、设备呢？八成都不会，即使少也不会少多少。那我们的“低成本”是怎么来的呢？原来是人工费率低、货币汇率偏低的结果。而这两者都在向不利于本土企业的方向发展，不信，问问沿海那些出口型导向型的企业就知道了。人工红利、汇率差价就如供应链里的高库存，掩盖了实质问题，企业也就失去了通过持续提高生产效率、系统和流程来改进的机会。比如客服流程复杂、低效，人工干预太多，对很多本土企业来说，其解决方案无非是多雇几个小姑娘，一个人每月工资也就几千块。而欧美企业呢，他们负担不起这些小姑娘，那就只好从系统、流程的角度探究问题在哪里，通过自动化或者流程改进的方式来解决问题。对于本土企业来说，飞速发展中，问题多多，大多是来自系统、流程的不足，多雇几个小姑娘说白了就是打补丁，治标不治本。公司越来越大，补丁越打越多，组织、流程也就越来越复杂、越低效，公司的自重越来越重，最终没法承受，重则轰然倒地，轻则陷入增长陷阱，盈利式微或者亏本，走上不归路。
其次，控制成本也不能等同于不花钱。对很多本土企业来说，控制成本不在于技巧，而在于决心：成本压力下，各种开支一刀切，连有些该花的钱也不花了。结果是“捡了芝麻，丢了西瓜”，在员工名额控制上挺明显，要么人数严重不足，要么没有具备资质的员工。我到过很多公司的采购部门，发现有些企业几百亿的采购额，只有区区几十个人，资源有限，日常琐事都忙不完，事儿就根本做不细、做不精：有些钱明知道就摆在那里，但就是没精力去拿；有些企业是员工资质严重不足，几十亿、成百亿的业务，只有一帮平均工龄两三年的采购员在支持，他们经验有限，有些高层次的事，例如战略供应商的管理，就根本做不来，供应商的价格、交期、质量问题多多，“摁下葫芦起了瓢”，给企业的损失难以估算。聪明的老板知道通过花钱来省钱。
有一次我跟一位年轻的董事长解释，对于那些动辄几十亿美金的大型战略供应商，为什么不能指望那些大学刚毕业两三年的大学生来管理。他理解了，当场就决定雇十个资质更高的采购经理。这十个人的成本一年大概是几百万，但把几十亿的采购额稍微管理地好一点，挤出个千八百万也不算什么难事，而在改进供应商的质量、交期上对公司的贡献，就难以用金钱来衡量。
而更多的公司，则继续把成本控制等同于“不花钱”，因为他们控制不了产出，但可以控制投入。这也不难理解：当你的工具箱里唯一的工具是把锤子的时候，你自然会把所有的问题都当作钉子来对付。此外，我们经常笑话发达经济体的高成本，但别忘了，我们也正朝着那一天发展，到时候不一定能比他们做得更好。三月下旬，我去一个中外合资的企业，跟他们开玩笑，说不要低估你们欧洲合作伙伴的成本控制能力，如果我们也面临的是他们那样的高成本、高福利和严格的环保要求，你就能体会到他们做得有多好了。
坦白地说，这二三十年来，我们的增长总体上是高成本下的高增长，而成熟经济体则基本上是低成本下的低增长。生于忧患，他们的高人工成本迫使他们集中精力改进系统、流程，把更多的成本根源拿掉。当然你也看到很多公司在挣扎，那大都是因为他们没法降低成本来顺应低增长——按照我们目前的粗放经营，他们的今天也就是我们的明天。高成本下的高增长相对容易，一俊遮百丑，很多问题被高增长的光环掩盖；低成本下的低增长难做，稍不注意，成本就会吃掉唯一的盈利，这一年就算白做了。
人不能永远长个儿，公司也不能永远增长，高速增长的盛宴迟早会结束，摆在我们面临的是高成本下的低增长。到时候潮水退了，就知道谁在裸泳了。按照目前的经营水平，真难想象这些企业如何才能熬过高成本、低增长的寒夜。这几年，我往返北美、欧洲、日本、大陆几十次，深刻体会到高增长经济在邻近拐点时的阵阵寒意，以及陷入高成本、低增长的增长陷阱的风险。我们从来就不是真正意义上的低成本国家。而要度过不久将至的寒冬，我们必须在人工成本、社会成本、环保成本、人民币汇率节节飙升的情况下，把成本做得更低。那出路呢，必须得从供应链运营上找，因为从采购到生产到配送，以及跟所有这些环节如影随形的库存，公司的大多成本集中在供应链运营上。有远见的企业已经认识到这点，而更多的企业还是执迷于在产品和技术上找差距。
是的，技术曾经是我们与发达经济体的最大差距，但经过二十多年的高投入，技术领域的差距已经显著缩小。与技术相比，运营的差距其实更难弥补。这是因为技术、产品是有形的，复制相对容易；管理、运营是无形的，形似、神似都很难做到。否则为什么苹果的iPhone一出世，满大街的山寨机都是触摸屏了；而丰田的生产系统、戴尔的直销系统作为运营模式，几十年来却没见哪个公司能学到位。如果说技术差距主要是靠技术部门的话，那么运营差距就得靠供应链运营来弥补。
这提升了供应链运营在公司的地位，同时也给我们这些供应链专业人士更高的期望，要求我们改进方法、系统和流程，做以前做不了的事情。过去二三十年是企业家的天下，因为他们在经济腾飞期能找准机会，敢于承担风险，找对台风口上，肥猪也会飞起来；未来二三十年是职业经理人的机会，经济增长放缓，机会不再满地都是的情况下，只有把成本做下来、交期和质量做上去，企业才能生存——这是我们专业人士的强项。作为职业人，如果我们错过了过去二三十年，别灰心，因为那是企业家的黄金时代，需要街头智慧，而作为职业人，我们在学校里是永远也学不到足够的街头智慧。
但是，如果我们错过了未来的二三十年，那我们可真的算是完了。问题是，我们准备好了吗。■
