邰宏伟

一、未来已来，下一个机会是产业互联网
去年11月，我带领百度、阿里和腾讯的高管去了三家企业——韩都衣舍、红领和海尔，回来后他们总结：未来已来，预见方能遇见，悟到才能有道。
阿里高管说：“原以为，我们互联网企业才是世界上最好的企业，但是，今天我们被这些意想不到、也看不起的传统企业颠覆掉了。我们拥有社交或者消费大数据，也许只要三到五年，海尔、红领则会拥有消费者的行为大数据，对我们来说，这是很可怕的。”
当时，所有的阿里员工，有的还在沾沾自喜，听到他的发言以后，脸上的笑容刷地一下都没有了。回去以后这个高管就给阿里的总裁做了汇报，总裁直接和海尔的董事长进行了对接，最后的结果到现在还没有出来。为什么？因为海尔、红领这些企业所出的招数，阿里、腾讯和百度还不知道怎么接招。
那么韩都衣舍、红领和海尔到底怎么做的？他们有什么秘密武器吗？
我们先分析一下趋势。中国的互联网始于1997年，如果把丁磊、张朝阳、王志东、周鸿祎放在一起，可以看到什么趋势？我们所悟出的道是什么？这个“道”就是消费互联网都是刚才那些人创造的，而消费互联网已去，现在纯粹只做“互联网+”的事情，没有实业，是不会再有机会的。我的观点是，互联网在中国已经发展了二十年，纯粹只用“互联网+”，机会都已经被BAT抢走了。我们只能抓下一个机会。
下一个机会就是产业互联网。产业互联网在全球有90万亿的机会，在中国有12万亿的机会。美国现在GDP是102万亿，90万亿意味着在未来十年，全球通过产业互联网就能创造出一个美国的经济总量出来，在中国会创造出一个澳大利亚的经济总量出来。所以说，机会就在产业互联网。消费互联网用了二十年的时间，而产业互联网会用十年。
产业互联网是什么？有了消费互联网以后，PC和智能终端更便宜，使个人行为虚拟化，产生消费互联网。消费互联网解决的是衣食住行，这些衣食住行通过消费互联网二十年的积累，会产生什么样的结果？产品价格的下降以及质量的提升。
在互联网基础设施变得更加便宜，宽带速度更快的情况下，企业也正在变得虚拟化。虚拟化指的是企业内部的互联网化以及产业链的互联网化，其结果是生产、交易、流通、融资更加高效。如果现在企业还没有开始虚拟化，那么我们的第一个步骤就是使企业所有的一切数字化，数字化是企业走向产业互联网的第一步。
二、新商业模式的三个经典案例
那么，企业具体要怎么做呢？我来举三个实战案例给大家分享一下，产业互联网是怎么做的。
1．韩都衣舍的云公司
韩都衣舍只是一个简单地卖韩国服装的公司，它说我要把公司变成云。一个服装公司要变成云公司，意味着什么？韩都衣舍有240家供应商，超过3万款产品（一个服装公司有3万款产品是非常大的挑战），同时，它满足30件就可以开始订单生产，交货时间从20天内压缩到15天内，返单已经达到40%以上。它们的秘密是什么？
它把企业分成三大块，有一块是产品小组，任何人都可以成立自己的小组，成为掌门人或是创始人，设计自己的款式。在服装行业，最关键的四个岗位——设计、生产、营销到运营，组成韩都衣舍最小的组织。这四个人为什么不去自己创业？因为它有两个“拳头”，一是它的营销中心，帮助四人小组在所有的电商平台销售；二是它拥有的生产能力，240多家供应商，解决了四人小组自己寻找供应商、寻找面料、寻找生产线的问题，成为了服装行业的平台公司。韩都衣舍的客服，一个人同时可以对接9个客户，而且都是通过网络的形式。
韩都衣舍之所以成功，就在于它变成了云公司。云公司是指供应链、IT系统、仓储物流、客户系统、集成服务全部用数字化的模式打通了，这是别的公司没有做的事情。
2．红领，C2M的颠覆模式
红领是一家个性化定制的服装公司，它的车间里没有裁剪师傅，那是谁在裁剪衣服呢？是机器人。裁出来的衣服每一件都不一样，不仅如此，在它的生产线上，每一个工人只干一个工序，衣服到他这儿一闪，电脑就会指令他应该做什么，做完了，原料传给下一个工序，由其他人来完成。每个人都在做不同的工序，速度和效率非常高。
同时，它通过个体实现了整个社会化的营销系统。这个过程是什么？比如说手机下载一个红领的酷特APP，你把衣服的号码输入进去，这个信息直接到了红领的系统里，系统指令机器可以马上开始制作。而不需要像一般的传统企业，要研发、设计，再生产。红领把所有的中间环节打破，直接从手机到生产。不仅如此，它把人的身体各个部位都做了研究，它有世界上90%以上的人体大数据，它的机器可以根据大数据的模型准确定制衣服。红领把这套系统研发出来以后，在全中国乃至全世界的工厂都会按照红领的模式去做。
传统的模式是做了以后再卖，一件款式万人穿，同质化严重，而且中间环节层层加价，投资高、成本高，客户没有黏性。红领做到了什么？红领是买的人再多，货款通过手机先支付，根据自身的尺寸下单，个人就成为设计师，形成了产品的个性化。客户直接对工厂，而不是对渠道，从而达到了零库存，达成了投资低、回报率高的效果，更形成了很高的客户黏性，在任何环节都进行了颠覆，这就是红领模式与其他服装行业的不同。红领到底实现了什么？就是C2M，就是客户直接对工厂，省去了所有的中间环节，这叫做红领模式。
3．海尔M2C，高黏性社区
再看一下海尔的智慧烤箱，这个智慧烤箱没有一个按键，直接用手机操作。海尔以场景模式设计智慧烤箱，买了海尔的智慧烤箱以后，就会出现这样的情况：十点多烤箱送到我家，过了大概两个小时，又有人送给我烤箱食谱，有披萨和热狗。拿起手机一看，家用海尔智慧烤箱的用户都出来了，不仅如此，大家还在分享自己的烘焙知识。海尔打通了与用户相关的整个产业链，这个时候它的盈利点就发生了巨大的变化，不仅仅是卖一台烤箱，通过食品、食谱，也可以拿到提成。同时把整个社区打造在一起形成很高的黏性，这是海尔智慧烤箱带来的优势。
经过这么多年的发展，海尔为业界的生产过程带来了巨大的改变。海尔2008年引进IBM的制造方法，形成制造模块化，进而在2010年实现无人生产，2011年黑灯工厂，2014年数字化工厂，2015年互联工厂。在模块化下面都用了软件技术，把整个生产业态打通了。这样就形成了“海尔互联工厂”——产品在没有设计之前做的第一件事情是用户交互，让用户来说应该设计什么样的产品，然后通过众包定制达成订单，订单提交上去即可实现生产可视、交付可视，使用体验通过设计的形态可以打造出来。海尔的模式是把整个的产品从前端的设计、生产，到最后的体验全部打通。把这个模式代入海尔的电冰箱，大家想一想，会出现什么样的情况？
海尔的电冰箱会知道你每天用多少鸡蛋和牛奶，没有鸡蛋的时候，电冰箱会自动通知厂家把鸡蛋、牛奶送来。如果一部冰箱就能够帮你采购，你还会到阿里、京东、淘宝去购物吗？电商给我们带来的唯有时空价值——我们的时间效率有所提高，不用再去实体店了。而海尔的电冰箱为我们带来真正的价值是，连冰箱里缺什么都不需要看了。这是阿里人参观完海尔之后感到非常可怕的地方，所以高管回去以后马上让总裁和张瑞敏对接。这是最新的模式M2C。未来，结算的过程也都会直接被机器代替，这也是非常大的机遇。
通过这几个案例我们悟到的道是什么？竞争环境发生了剧变。如果把以前称为战国时代，是无数“国家”在单打独斗；那么现在，我们则进入了三国时代，是一群优秀的企业和另一群优秀的企业竞争。一群优秀的企业指的是产业，是所在产业的上下游合作。未来的产业互联网是什么？不仅仅是企业内部互联网化，而是上下游的合作，这样才会走得更远、走得更好。
以前是以企业为中心，大规模生产、低价竞争以及巨大的库存。而新的商业模式真正以用户为中心，是大规模定制，把你的研发人员开掉，让你的用户去研发。当然，说开掉夸张一些，但我们确实应该把消费者变成研发人员、销售人员，这样就会变成零距离销售，同时去库存。
三、传统企业如何把握未来的十年
1．重新定义自己
首先要做的是重新定义，重新构建。最难的是高管怎么样重新定义自己的公司。张瑞敏把海尔定义为网器公司，网器公司是指海尔所有的产品，如果不上互联网就不能生产。然后怎么做？它开始重新构建。客户提供的价值就是家庭智慧化，工厂也智慧化。不仅工厂智慧化，通过海尔烤箱、冰箱我们可以看到，它把整个业态都智慧化了。你家每天吃3个鸡蛋，当只剩下6个鸡蛋的时候，它已经通知厂家给你配送了，海尔这样做了，红领和韩都衣舍也这样做了。
红领是怎么重新定义的？大家以为它是私人定制的服饰公司，其实不对，它已经把自己定义为全球最大的私人定制平台，叫酷特（复星郭广昌投资了32个亿）。红领重新定义了自己，构建的第一步就是输出软件系统给每个工厂。红领用了十多年，研究出了自己的系统。未来，任何东西都可以通过类似红领的酷特平台来进行个性化定制，包括汽车、自行车、手表。把这个位置占了，就等于占领了未来。红领把自己定义为平台公司，也可以帮助其它产业去做工厂改造，这就是它愿意把花了4亿人民币，用了十几年时间研发出来的成果贡献给别人的原因。等于全国的工厂都是它的酷特平台不可缺少的部分。
我们企业家要做一个决定，你是做优化者、创新者还是颠覆者？只有想清楚了这个问题，才能决定下一步。颠覆并非一蹴而就，而是需要五年、七年、十年。每个企业家都必须把员工变成创新者，企业家本人必须是颠覆者。创始人、董事长如果不是颠覆者，你会发现有一天突然间就走到尽头。如果我们要做颠覆者，要做的是产品与服务的运营模式创新，运营模式把中间过程淘汰掉，提高效率。
2．寻找新模式
跨界者要考虑新的收入模式是什么，企业模式是什么。海尔通过烤箱、通过供应链、食材有了新的收入模式。新模式就是通过跨界做出来的，颠覆者做的不是企业，而是产业，制定的是产业新标准。
未来，企业的发展应该朝着“四个现代化”走。一是生产智慧化，像红领，整个生产过程智慧化，由机器人操作。红领目前采用的还是最简单的，未来会有更高智慧的机器人，带来的颠覆更加不可估量；二是系统数据化，把ERP系统、生产系统全部打通；三是营销社会化，红领的顾客平台就是私人定制的大平台，让整个社会成为自己的销售员。四是产业生态化，整个产业上下游的密切合作。
3．成为行业第一名
韩都衣舍的成功并不是因为创造了什么，不是董事长有多厉害。韩都衣舍的小组制是思科的，生产线是IBM的。但是它采用了一个模式，就是钱直接到他们公司而不是去供应商那儿。它真正成功的经验是用世界上最牛公司的方法帮着公司走到现在，成为了服务行业里各方面的第一名。