9月6日，瓦尔特集团（Walter AG）全球首席执行官、总裁彼得·维特契克（Peter Witteczek）先生专程来到位于无锡的中国分公司，与瓦尔特大中华区总裁保罗·蒙哥马利（Paul Montgomery）先生共同发布了公司全新的企业标识系统，同时宣布了其“1B10”战略：到2010年成为一个10亿欧元的公司。与此同时，瓦尔特无锡新工厂、日本新工厂都在投资建设中，一系列的市场行为昭示着瓦尔特期望成为行业领导者的雄心。
    新的公司标识以Walter字样为主，并充分利用了原有的Walter、Titex、Prototyp的颜色，后二者主要以颜色的形式成为了新标识中的一部分，表达出3个品牌的融合力量。同时，Titex、Prototyp作为品牌标识仍继续存在，分别在企业标识下用象征各自品牌的红色或者黄色标识表示。
    今天，客户需要供应商具有很强的核心竞争力的，并且拥有广泛的产品范围。新的更多的复合材料的加工需要从单一供应商处找到整合解决方案，以达到减少供应商和降低生产管理复杂性的目的，这其中的关键问题就是供应商能否提供比较广泛的产品范围。瓦尔特准确地看到了这一点，也正希望通过整合具备这样的优势。
    品牌整合之后，瓦尔特将实现从一个一站式供应商成为一个整合解决方案的提供者：瓦尔特集团成立于1919年，是生产硬质合金车刀、钻头和铣刀等刀具的主要制造商之一；Walter Titex是高性能钻头、HSS（E）镗刀和整体硬质合金刀具的全球知名品牌；Walter Prototyp则是革新的螺纹刀、HSS（E）铣刀和高科技涂层的整体硬质合金刀具的主导品牌。新的企业标识代表着公司的转型，瓦尔特集团不仅致力于提供高品质的刀具，而且为客户从最初的选刀到随后的实际应用提供合理化建议。
    此间，Peter Witteczek还与Paul Montgomery一起就有关问题回答了记者的提问。
    记者：您如何看待中国的刀具市场？怎么评估这个市场？
    Paul Montgomery：中国市场的发展状况令人印象深刻，中国的客户越来越关心刀具产品的性能以及刀具所能带来的效益，他们希望寻求更能协助自己提高生产效率的刀具供应商。目前有越来越多的国际刀具企业在中国设厂，瓦尔特在无锡的新生产基地，将成为瓦尔特新的全球生产中心，它将具有很高的核心竞争力。
    瓦尔特进入中国的时间不算太长，但我们在中国市场的层次是比较高的，因为我们有高性能的刀具，我们更为关注的是向客户提供完整的解决方案。当然，在产品性能之外，客户也十分关注价格，价格的竞争优势则主要由一些中国本土的刀具公司占据着。
    我来中国已经6年了，从一开始我就认为中国市场很大，现在更加深化了这一认识，而且现在中国市场竞争非常激烈。
    Peter Witteczek：我曾在1978年来过中国，那时候的中国给我的深刻印象是很少有小汽车，只有大量自行车，而今天我再次来的时候发现马路上的小汽车很多甚至出现交通堵塞，这样两个时代的对比对我来说是十分令人震惊的，因为这在欧洲可能需要一百年才会有这种巨大的改变，中国社会经历这种改变的时间之短令人难以置信。
    记者：三个品牌合并以后在中国市场上的这三块业务是否都统一归属到瓦尔特大中华区？如何尽快实现整合？
    Paul Montgomery：是的，现在我们就是一个公司，在这一个公司下面有三个核心的品牌，在中国市场上的业务都统一归属到瓦尔特大中华区。
    Peter Witteczek：为了尽快实现整合，我们将雇佣更多的员工、更多的技术专家，并将组织相关人员到德国总部进行技术培训，形成优秀的技术团队来支持三个品牌在中国市场上的运作，支持大中华区的工作。目前我们就已经有技术人员在德国接受培训，将来他们还要回到中国继续支持中国市场。同时，在我们的大中华区也有来自德国的技术专家来分享他们的经验。
    记者：在1B10战略中，瓦尔特希望2010年实现10亿欧元的销售收入，那么中国市场在这个计划里将占据多少份额？
    Peter Witteczek：我相信，到2010年10亿欧元的销售收入中，中国至少要占有10%。
    记者：我们都知道，OSG目前已经与东芝泰珂洛有了股权合作，而瓦尔特在日本的销售之前一直依靠OSG，这是否会影响到瓦尔特在日本市场的策略？瓦尔特在日本也开设了工厂，为什么要选择日本这样一个区域保护性非常强，甚至带有一定风险的市场来进入？
    Peter Witteczek：的确，OSG与东芝泰珂洛产生了一些股权交易，而我们与OSG很早就开始有协议、合作，最近我们进行了一些商谈，OSG仍会继续帮助瓦尔特实现在日本的销售。当然，这种协助销售只是在日本，别的国家不会有这种现象。
    至于日本工厂，我的看法是，瓦尔特能够进入其他市场，同样也可以进入