未来五到十年中，机床企业的应对策略

    2008年到2009年，我们经历过一次经济的“头疼脑热”，在这短短两年时间里，我们从中看出一些端倪：经济是有循环周期的，既有走高的时候，也有低迷的阶段。中国无法独立于世界经济之外，世界范围的经济波动一定会影响我们国家的发展。

    在经济发展的时候，追求企业的规模、品种的多样、品类的齐全的做法，是可行的，是市场可以容纳和允许的。不过在经济下滑的时候，企业对于企业规模、品种多样、品类齐全的追求却暴露出一些发展问题。

    据调查，产品具有一定特色的机床企业，在受到经济波动产生的影响时，程度会小一些，周期会短一些，甚至某些情况下根本不受影响。一些以高端产品著称的企业，也会受到长时期经济波动的影响，但受影响的程度也相对轻些。这一特点已经从2008-2009年的经济震荡中已充分显现出来。

一、国内机床企业应当选择怎么样的方向策略？

    中国面对未来五到十年，即将迎来的经济大萧条时代，机床企业将何以应对和发展，机床企业又将如何思考自己的发展模式及前景？

1. 追求企业规模 VS 提升产品档次？

    在这次的经济危机中，我们看到，盲目地追求企业规模确实给一些本来发展很好很健康的企业造成了麻烦，甚至是灭顶之灾。我们身边有很多这样的机床企业。

    那么追求规模是否是中国机床企业的必选之路呢？

    我们的答案是：在扩大企业规模与提升产品档次之间，重产品档次而轻企业规模是机床企业应遵循的。

    如果没有先进的技术作为基础，所谓的“规模”会十分脆弱，在遭遇经济显著下滑之际，甚至会瞬间瓦中国机床市场发展展望及应对策略解。

    机床行业是一个重技术积累的行业，企业在规模上的发展速度，并不代表产品产品的先进性。如果企业只是在低水平上大肆扩张，即便是规模再大，也掩饰不住其在经济危机面前的软弱。

    在我国机床行业经历了从2001-2011年十几年的快速发展之后，当一些机床企业有了一定规模以后，应当不遗余力地发展产品的先进性、提升产品技术性，用以夯实企业的基础。因此，我们得出结论，技术方面的积累优于规模方面的扩大。

2. 产品品类的丰富和某几项技术的深度，机床企业更需要哪一个？

    从200年至2011年，中国机床市场上涌现出了越来越多的机床品种，从小型精密到大型重型，从简易数控到多轴多联动全数控，从没有到成熟，发展速度之快，令人眼花缭乱。一位战斗在机床行业的老先生不无感叹道：稍一松懈就跟不上啊！可以说，中国机床行业在这十余年的时间里，在机床品类上取得的成绩是有目共睹的。

    每一个品类的出现，都为机械工业的发展做出了贡献，使越来越多的工艺以更经济更快捷的方式实现加工。比如水切割、激光切割、各种复合都是在这十余年涌现并成长起来的。

    受到机床种类丰富，需求多样化的引诱，很多企业把扩大产品线、成为全品类机床供应商，当作了企业发展的重要目标。但相应的问题是：企业可以生产的产品种类是多了，可是企业是否在产品技术的深度方面也取得了喜人的成绩呢？

    每一家机床企业的资源一定是有限的，资源在使用中战线拉的过宽，摊的过薄，势必使每个方面都产生投入不足的弊病，资源投入不足，就无法在某些关键技术方面挖掘更深，并直至对其他企业产生技术门槛。

    企业没有独到的技术积累，那么产品就没有个性，造成的结果就是你家生产的产品，市场上一大堆的企业都在生产，大家都差不多，只好用降价来拼市场，市场需求量大的时候大家都有饭吃，市场一变冷，立即有人生计就出现问题。

    我们的建议是，企业更需要在技术积累上达到某种深度，而不是扩展产品线的宽度。例如牧野、德马吉、埃马克、马扎克等著名企业，他们都拥有自己独到的技术，在自己擅长的技术领域不断的挖掘，这种“挖掘”会形成品牌效应，所以他们将走得更远；国内企业中比如北京一机床，通过技术引进和积累，已经坐稳了大型龙门加工中心的龙头地位，在市场竞争中就处于优势地位。其他企业追随他们的步伐，却无法逾越技术上的“壁垒”，在竞争中往往处于被动的地位。拥有独到技术的企业，在客户有需求的时候，将会成为首选。

3. 全力做客户体验！

    如果假以时间，客户总会给出正确答案！

    企业不论追求什么，只要受到了客户的认可，那么方向就是对的；如果客户不认可，那么方向就是错的。所以，创造客户的体验，是机床企业的唯一方向。

    有的企业追求产品销量，这没问题——企业如果销售除了问题，那么企业的生存也一定会出问题。但是“产品销量 VS 客户体验”，哪个才是企业要真正关注的？试想，客户是因为体验好才认可你的，还是因为你的产品销量大才认可你的？答案不言自喻。

    当今的时代，如果产品只要有利可图，就会立即吸引大量的竞争者蜂拥来淘金，蓝海瞬间就成为红海，机床市场也逃不过这个规律。但机床市场也有其自身的法门——客户体验。客户最终依据自身的体验来投票。机床客户的体验有那些方面呢？大致有这么几点：

第一，机床稳定性。

    近十余年来中国机床行业飞速发展，产业规模不断扩大，产值一路高歌，在2009年一跃而成为世界第一大机床制造国。但据中国机械工业联合会的统计，从2001你至2011年，国产机床的稳定性却原地踏步，并未随着整个行业的发展而有进步，这几乎成为了机床行业的老大难问题。由于国产机床的稳定性差强人意，导致国内客户对国产机床颇多微词。

    我们看到，近些年中国汽车制造飞速发展，销量已居世界第一；航空航天一直在国家的大力扶持下快速成长；模具行业从无到有，再到形成规模……这些行业都是机床采购的大行业，可遗憾的是，中国机床企业从中受益的企业寥寥无几，受益的份额少得可怜。原因就是市场自有它的原则，原则之一就是机床稳定性！

    购买机床产品的投资往往比较大，成本回收周期长，客户势必在机床的稳定性方面顾虑重重，不能有效地解除客户这方面的顾虑，企业的销售、口碑，乃至品牌都无法长久！机床企业要想走得长远，走得稳健，产品的稳定性是基础。没有这个基础，一切都是浮云。哪家企业在产品稳定性上面比对手先进一点，市场就会回馈他更多。

第二，加工效率

    近年，中国的人工成本不断上升，在成本不断高企的情况下，企业必定向效率要回报。机床的加工效率在相当大的程度上决定了用户在多大的程度上可以回收成本并产生效益。

    我刊的一家客户在提高客户的加工效率方面有其独到的地方，因其一点，就使该企业在经济低迷、同行效益大幅下滑之际，仍然保持着饱满的开工率及不错的效益。他们的做法是：把其他企业的多个产品的特点整合到自己的机床上，造出专用机床，假如客户原来需要用三台机床用来加工，他们就用一台来完成客户原来三台机床才能完成的加工任务，仅此一招为客户降低了设备成本和人工成本，创造了价值，从而赢得了客户的认可。

第三，加工精度

    加工精度和加工效率在一定范围内应包含在稳定性之中，但这里我们仍要单独强调它们在客户体验中的重要地位。

    虽然机床的加工精度在某种程度上与客户资金的投入成正比，然而，客户的要求是，在投入尽量低的情况下，精度却要求尽量要高。看似这样的要求不合理，但市场上没有什么是不合理的，只有你在多大的程度上能满足这样的要求。在市场中，“超级承诺”永远是一部分企业杀出一条血路的杀手锏。

    多年来，客户在选择产品时，往往把国产机床定位为低端机床，只配用来干粗加工，精加工的机床，只要客户在资金允许的条件下，就选购进口机床，这几乎成了我国机床市场的不二共识。谁能打破这个规律，谁就能笑傲机床市场！

    当然，除上述的3点外，客户的体验还包括自动化程度、节能、环保、低碳、节省空间、操作简单、易维护等方面，但就中国目前的现实来看，稳定性、加工精度、加工效率才是“客户体验”最关键的3点。

    非常遗憾的是，从2001到2011这十余年中，中国本土机床企业，大多把精力放在了扩大生产规模、推进产品销量以及扩充产品品类上，忽视了产品内在的质量和客户的体验，未能把中国的机床行业推到一个更高的层面上。

    最近中国机床工具工业协会发起的关于“如何解决‘深层次技术问题’及‘形似神不似’”的大讨论就非常有意义。在讨论中，协会指出：“在当前全球经济运行不振、机床市场需求升级加快的形势下，用心解决产品存在的深层次技术问题，改善中高档产品‘形似神不似’的尴尬局面，努力提升国产中高档数控机床及工具产品的市场竞争力就显得尤为重要。”这个警钟敲的好！

    在未来5-10年里，注重客户体验仍然是机床厂家能够生存下去的根基。能给客户创造良好体验的企业，就能很好的生存和发展下去；不能给客户创造良好体验的企业，则会在经济危机来袭的时候灰飞烟灭。

二、不同类型的机床企业应对经济危机应采取怎样的策略？

    真正能够把机床质量做上去的企业，在未来才有可能拥有较好的发展前途。当然，具体到不同的企业，就会有不同的策略：

1. 大型本土机床企业应采取怎样的应对策略？

    大企业要放弃“上规模、做总量”的思路，抓住某几项关键技术，做深做透，在市场中提升企业的认可度。

    产品线有多宽不重要，产品在客户群中、在市场上的认可度才是最重要的。

    有的企业在规模上已经是大企业了，接下来可以在规模上考虑做减法，在技术研发和产品质量上做加法，放弃固有的“大而全、小而全”的旧思维，加大引进吸收、自主创新的力度，不断在产品的技术性能、技术积累、产品质量上下大力气，不再追求做“大”，而是追求做“强”，甚至不是全面的强，而只要在某些方面的强就够了！

    学习新思维，新思路，多向国际先进企业学习理念，尤其是向那些有着悠久历史的企业学习，他们之所以能够活的长久，一定有他们行得通的地方，那是长期的经验和教训换来的，具有宝贵的价值。

    不仅向国外学习，同时也要向行业外学习，我们倡导：智慧在行业外，因为颠覆性的思维往往存在于行业外，却不产生于行业内。

    大企业往往有示范性。大企业只有在担负起更大的社会责任、行业责任时才真正成为“大”，否则虽大尤小。

    大企业只有在做强后，才真正称之为大，否则也只能是纸老虎，经不起风浪。在技术上创新，在市场中尽量替代进口，做出的产品不仅形似，而且神似，才会赢得市场尊敬！

2. 中小型机床企业应采取怎样的应对策略？

    答案是——差异化。如今，中国市场已经进入到一个规模和总量的新阶段，其特点是每个行业，每个领域都集聚这大量的淘金者，竞争会越来越激烈，中小企业发展的空间也越来越小，野蛮成长的时代已经接近尾声。只有差异化，找到适合自己的蓝海，才有成长的空间和成长的时间。

    在2011年底，我刊发表过一篇对梁训瑄会长的采访文章，文中梁会长就大力提倡中小机床企业要走差异化道路，文中还介绍了几家国内比较成功的中小机床企业，他们之所以成功，就是因为他们找到了适合自己的利基市场，开发出独特的产品。

    能满足一些客户独特的需求，是中小型企业未来生存发展的根本。比如有些企业，专门做陶瓷车床，或者专做雕刻机、或者生产非圆齿轮机床等等，这些企业代表着中小企业的发展方向。在未来五到十年里，中小型机床企业一定要放弃“做大规模”的思维，节约必要的资金成本，在众多的同行中做出差异化和独特性，否则即便侥幸度过这次经济危机，下一次就未必那么幸运了。

    中小企业在市场销售上，要尽量应用网络营销。网络是中小企业与大型企业赛跑过程中的有力武器，因为大企业在销售通路上已经很完备，各地的直销或代理关系稳定，即便是大型机床企业看到网络的趋势，但顾忌于已建立的传统渠道，很难将原有的渠道与网络结合。而这正是中小企业无需顾虑的地方，正所谓船小好调头，中小企业可以迅速调整布局，全力利用互联网提供的便利，用更少在资源创造更多的销售。

    网络时代已经来临，70后、80后在工作岗位上已经挑起重担，在企业中他们往往参与采购决策过程，在他们的观念里，互联网是他们获得资讯和信息沟通的最佳选择。所以利用互联网是每个中小企业要认真考虑的事情。也许在互联网方面，你有不愉快的经历，但那不是互联网的错误；再者说，在学习一个新生事物时，交一点点学费也是正常的。互联网整合营销一定是未来全社会性的销售方式。

3.新进入的机床企业何去何从？

    在当前情况下，新进入机床行业的企业将面临巨大的挑战。原因是这类企业的产品不成熟，销售渠道尚未建立，市场认知度不高，缺乏客户群，市场上没有客户案例，维修服务体系不健全，这些因素在市场行情好的时候还好克服，可在市场需求低迷时，多个因素叠加，足以使新进入企业夭折。

    新进入机床行业的企业，必须找到市场上未被满足的客户需求，以及适合自己的发展方向，然后在结合客户体验的前提下，在机床市场中迅速抢占自己的位置，是新进入企业的要领。

    在销售上要走见效快、成本低的道路，以往机床企业自建销售渠道，或寻找区域代理的方式，几乎都不适合新进入企业，因为市场和经济形势没有给他们留出足够的时间，这类企业在销售上的创新几乎就等于生死符。可以考虑网络销售，在网上网罗客户，比起传统的市场销售方法，第一效率高、速度快，第二成本低，投入少。

    否则的话，就尽快退出止损吧！

4. 机床代理商要采取怎样的应对策略？

    代理商是厂家渠道的一部分，所以代理商的价值就在于渠道价值上。代理商在经济危机时期，就着重在渠道价值上下功夫。

    第一，把客户抓得牢，抓的多，价值就凸显出来了。利用自己与客户在地域、距离、文化、思维模式上的天然亲近关系，下大力气服务客户，不把客户仅仅看成赚钱的对象，也不把生意看成是赚钱的过程，而是紧紧围绕客户的利益为客户服务，赢得客户的心，渠道价值就会水到渠成。

    第二，以在客户中做出口碑为核心。代理商服务的区域通常比较狭小，口碑对代理商尤为重要。在狭小的地域内，口碑传播的速度很快，好口碑为代理商带来源源不断的生意，坏口碑就是堵死代理商生路的墙。

    第三，扩大生意渠道。很多代理商仅凭老关系做业务，生意渠道相对狭窄。其实即使在相对狭小的区域内，也有代理商不知道的生意机会。最近就有主动接洽我刊的代理商，要求从我刊购买求购信息。在短暂的磨合期内，就成功销售出了设备，于是又主动要求延续合作关系。这说明代理商可挖掘的空间是存在的。

    第四，代理商也可利用互联网宣传。过去代理商总觉得自己是代理商，没必要在网络上投入，因为网络是没有界限的；然而大规模的网络营销投入可能存在着浪费，但不花钱和少花钱的方式还是可以的，比如在当地的新闻网站上宣传投入就不会太大，另外通过博客或轻博，无需投入，就可以见效。利用博客或轻博以案例分享为主，展现你服务的内容、方式、解决方案等，图文并茂，加强说服力。

5. 外资机床企业要采取怎样的应对策略？

    从2001年起进入中国的外资机床企业越来越多了。其实这也不奇怪，中国制造业对机床的需求是吸引外资企业的根本原因；同时，外资企业也为中国的制造业做出了应有的贡献。

    目前中国机床市场的现状，对部分机床企业，包括功能部件及刀具企业，也在不同程度上造成了一定的影响。那么，外资企业该如何应对这次的经济危机呢？

    首先，外资企业一定要坚持自身的高端性。

    中国机床市场与外资企业互补的地方，正是外资企业提供的高端产品与中国对精密设备的需求之间的正关系上。

    2008年之后，在华的外资企业出现一种现象，即外资机床企业开始在中国生产相对低档的机床设备，这样做对外资企业有两点好处，其一是让一些买不起进口机床的用户提前接触到大品牌机床；其二是用相对低端的机床来占据更大的市场份额，并同时与中国企业展开竞争，可谓一举两得。然而这样做也带来两个方面的坏处：一是破坏了品牌的美誉度；二是会引起中国本土企业的反感。

    所以我们建议外资企业要坚守品牌的高端化，树立良好的市场形象，才能长期赢得市场的尊重和依赖！以我们的观察，在未来三到五年内，外资企业的独特性将会与中国市场的高端需求相得益彰。

    第二，扩大在中国本土生产的产品比例。

    中国政府希望外资企业向中国转移部分技术，其实这种愿望可以理解，但却使部分外企感到紧张。站在更大的范围来看，这并不会损坏外资企业的利益，因为外资企业的长处就是研发能力。虽然把部分生产转到中国，长期看会使中国在技术方面获益，但只要外企保持技术研发速度的优势，最终就会保持市场的领先地位。

    本地化生产为外企带来的好处这里就不赘述了，大家都知道。

    中国机床市场前景长期看好，需要在这片土地上深深地扎根，才会有利于长久的发展。

    第三，外资企业应当重视中国本土化的人才培养和使用。

    许多外资企业驻中国地区生产及销售的高层管理人员，仍由总部派遣。而他们对中国市场的理解远远不及中国的本土人才，所以，将驻中国的管理层本土化，是当前应对经济危机必不可少的一步棋。

    第四，顺应本土发展趋势。中国有其自身的发展特点，这些特点有可能是在世界其他地方所少见的。

比如：

    （1）人才代沟之间差别泾渭分明。60后、70后、80后、90后是中国比较热门的话题，社会之所以对这个话题有广泛的关注度，说明这个问题在社会生活中已经无法回避了。作为中国人的一份子，我们也明确地感觉到，中国人从上世纪80年代初的改革开始，随着经济生活、文化观念与世界融合的变化加快，代际之间的价值观正在发生着巨大的变化。企业在选用及使用人才上，仍沿用过去的一套制度，就会显露出层出不穷的问题来。本土的一些企业在适应这种变化上，表现出了一定的弹性。

    其实，凡是在中国这片土地上经营的企业，都无法回避这一问题，只有适应变化，利用变化，甚至掌控变化，才不会在变化中迷失。

    （2）互联网对社会的冲击和影响。中国到目前为止，仍处于发展中国家地位，很多方面都还比较落后，但有些方面却又成长迅速，甚至成为世界领先的国家，互联网应用就是一例。

    通过中、美、日三国的2011年互联网的一组数据可以说明问题：从表1 三个方面的数字可以看出，中国互联网人口居首，比美国多出2倍多，比日本高出4倍，考虑到中国的人口基数及互联网普及率远低于美国和日本，未来中国的互联网人口还将有大幅提升空间；在网购人口方面，虽然占互联网人口的比例中国低于美国，但绝对数量已经当仁不让地位居位首。

    研究中国的互联网趋势，运用互联网，利用互联网的程度在未来可能是改写行业格局的重要因素。目前，已有部分刀具企业在淘宝上做交易了，未来会不会有机床企业也到淘宝上开店呢？这个问题留给时间来检验吧。

    （3）行业格局变化迅速。中国的工业底子薄，机床行业就是典型。底子薄的另一面也意味着发展空间大，成长的速度可能很快。中国机床行业，在2001-2011年间，取得了不小的成绩，完成了“从不能做到能做”（陈惠仁语）的跨越，未来的10年中国的机床行业必然会完成“从能做到做得好”的跨越。如果说过去的10年里，中国企业还无法与跨国企业形成真正的竞争之势，那么未来10年，一定有越来越多的中国企业可以在本土与跨国企业比肩角力。所以，外资企业要有这种心理准备，看清中国机床市场发展的趋势，接受竞争对手成长的事实，以合作促发展，以发展促提高。

    6. 台资机床企业应采取怎样的应对策略？

    首先，台资企业要紧紧抓住台湾产品的定位特点——比大陆产品高档，却又比欧洲、日本机床产品低一个档次，这样的定位有利于台资企业开拓大陆市场。

    中国目前的发展阶段，呈现出了多元化的市场需求格局，各个档次的机床设备都有利基市场；市场需求从高到低，呈现金子塔分布，越往下面，需求量越大。台资机床产品多数处于金字塔的下中部，这部分的需求量大，而且适合台资机床目前的实际水平，这里大陆厂家够不到，欧、美、日厂家看不上，所以适合台资企业大展拳脚；

    其次，台资企业要大力提升设备的档次。目前台资企业所处的位置，正好是大陆企业成长的第一个台阶，大陆企业在成长过程中首先会冲击到台资企业。所以，回顾前10年里台资企业的变化就不难发现，大部分的台资企业日子越来越难过，就是因为与他们竞争的大陆企业越来越多了。只有那些在技术水平上迅速提升的企业，发展才会稳健，比如上银、友嘉等公司。

    有些台资企业不思进取，在大陆销售大型龙门、落地等设备，硬轨概念至今还作为买点来宣传，殊不知大陆企业在这方面早以静压导轨为发展方向了，这样下去台资企业在大型、重型设备方面会被大陆企业甩得越来越远。

    第三、利用好大陆政府给台资企业的相关优惠政策，比如EC F A——《海峡两岸经济合作框架协议》。大陆机床市场至今仍然是全球最大的市场，把握住大陆市场，就把握住了企业发展的大势；另外，台资企业开拓大陆市场具有先天的优势，两岸同根同源，语言相通，文化相同，加之大陆政府的优惠政策，会为台资企业带来巨大的发展机遇。

    第四，台资企业应放手使用大陆人才，努力吸引大陆人才。由于台湾先于大陆经济起飞，在市场、管理、国际化等诸多方面领先于大陆，导致台资企业的管理层在面对大陆人才时具有极大的优越感，进而大部分台资企业管理人员瞧不起大陆人才，歧视大陆人才，不信任大陆人才，在企业中不敢放权和任用大陆人才，殊不知这恰恰妨碍了台资企业的发展。

    第五，运用互联网手段扩大销路。大陆的互联网发展速度可谓一日千里，甚至把发展的触角延伸到了其他国家及地区，比如凡客在越南落地，阿里巴巴在台湾开分公司等等。由于台湾地域狭小，互联网的发展会受到一定的局限，故我们发现，台资企业的互联网意识薄弱，在大陆鲜有触网的台资企业，这也是台资企业的短板之一。

    大陆把利用互联网销售叫做“网络营销”，台湾则叫做“网路行销”，台湾的叫法更加形象，其实互联网就是销售的通路，它与传统的销售通路有相通之处，但它的独特性在于一网通天下，一网全覆盖，没有死角，效率高于传统的通路，成本大大低于传统通路；另一个特点是，网路通路上，往往是买家发起采购行为，是买家寻找卖家；第三个特点是互动性，这是传统通路难以做到的。

    第六，放下身段，融入大陆市场。两岸文化虽然同根同源，但在具体的一些表述里，却存在着某些差异，比如说，台湾把机床叫做工具机，把功能部件叫做零组件，把钻攻中心叫做电脑锣，很多台资企业在大陆设立公司多年，但在他们的样本和网站上，顽固地罗列着：工具机、电脑锣、零组件等台湾词汇，而不肯做出些许改变，令大陆买家摸不到头脑。这虽然不是什么大问题，但在与大陆客户沟通中，肯定会造成某些不便，甚至使生意告吹。■

从2012行业调研看重点用户对国产机床的评价和需求

来源:机床协会

    在中国机床工具工业协会2012年行业调研中，走访了12家航空航天、军工、汽车、船舶、能源等重点领域用户，了解了国产数控机床，特别是近几年安装的中高档数控机床的应用情况、重点用户对国产数控机床的使用评价、对国产机床及制造商的意见和建议，以及今后一段时期，重点用户对国产中高档数控机床的需求。

    主要用户企业对国产机床的态度和评价

    总结归纳起来，在用国产机床存在以下一些具体问题：

（1）精度保持性不好：多家用户反映，国产设备加工精度下降较快，设备故障率较多。

（2）可靠性需加强：国产数控机床的数控系统、驱动电源、润滑冷却系统、控制单元、功能部件等都多少存在可靠性问题。

（3）某些机床需在设计上进行改进：有用户反映，某些机床设计上不尽合理，造成某些部件在使用中容易被损坏。还有些机床的电气设计不适应南方湿热地区的工作环境，导致故障频发。

（4）制造质量急需提高：某些产品，因制造质量不过关，在使用一段时间并修复了一些故障后，原定的主轴转速就不得不打了一半的折扣。还有的机床，在规定的转速范围内达到一定转速时，加工就变得不稳定，且噪声很大。

    在反映产品问题的同时，用户还提出机床企业的服务有待进一步提高和改善。调研中多家用户反映，有些机床企业在机床出现问题时服务不及时，有的服务人员来了多次却不能彻底解决问题。反映了机床企业需更加重视服务工作，提高现场服务人员的技术水平和处理能力。

    通过比较国内外机床供应商的不同特点，用户还提出一些机床企业在营销理念上需有所改变。例如在售前交流当中，国内企业往往重点介绍自己的定型产品，希望能以一种产品去应付用户多种不同的加工需求。而国外知名机床企业一般是针对用户的具体工艺要求，向用户推荐甚至度身定做其所需产品。在签订合同时，国内企业对用户提出的要求往往比外商答复得痛快很多，但最终却不能一一兑现，令用户失望。

    最近中国机床工具工业协会发起的关于“如何解决‘深层次技术问题’及‘形似神不似’”的大讨论就非常有意义。在讨论中，协会指出：“在当前全球经济运行不振、机床市场需求升级加快的形势下，用心解决产品存在的深层次技术问题，改善中高档产品‘形似神不似’的尴尬局面，努力提升国产中高档数控机床及工具产品的市场竞争力就显得尤为重要。”这个警钟敲的好！

    在未来5-10年里，注重客户体验仍然是机床厂家能够生存下去的根基。能给客户创造良好体验的企业，就能很好的生存和发展下去；不能给客户创造良好体验的企业，则会在经济危机来袭的时候灰飞烟灭。

资料：

    黎明重工的“电商奇迹” 从4千万到13亿

   成功多是通过试错试出来的，企业既然下定决心要做电子商务，就要放手一搏，进入越晚成本越高。

    就在我们拜访黎明重工的前两天，谷歌刚刚来过。从200多座席的电子商务大厅到刚刚建成的20多层的电子商务中心，谷歌工作人员仔细拍摄了一整天，两个月后，黎明重工就将作为谷歌关键词广告的一个成功案例，出现在全球千万家企业面前。

    2004年，这家集破碎机、制砂机、磨粉机等设备研发、生产、销售于一体的企业，正式成立电子商务部门。至今，销售额已经从当年的4000多万元突破至13亿元，产品市场遍布120多个国家和地区，线上营业额占到总营业额的60%。2011年，郑州市评出的“2010年度15家电子商务重点示范企业”，黎明重工毫无悬念位列其中。

    在河南这样一个电子商务的二线城市，黎明重工何以能够一枝独秀，远远地走在全省、全行业的前面，创造了电子商务领域的河南奇迹？带着这样的疑问，我们采访了黎明重工运营中心经理乔景亮。

    先人一步，不断“试错”

《企业观察家》：作为行业内最早涉足电子商务的企业，黎明重工何以敢于第一个吃螃蟹？

    乔景亮： 在做电子商务之前，黎明重工主要是依靠传统渠道开拓市场，在全国各地设立办事处，最多的时候有30多个。我们涉水电商，有计划性，也有一定偶然性。

    2004年，公司引进了第一批大学毕业生，公司计划开拓一些新的业务领域，想尝试性地搞一下电子商务。同年1月，我们成立了市场信息部(2006年改为电子商务部)，3月又成立了国际贸易部，一做就发现这个领域潜力巨大。一帮年轻人在钻研互联网的过程中，又有了一些意外收获。阿里巴巴渐成气候也是在2003年、2004年的时候，我们属于阿里巴巴的早期会员，是这个行业的第一家，所以成效显著。Go o g le2006年进入中国，我们早在2005年就开始做关键词排名。在两三年之后，国内的同行才开始往这个方向走，而我们的基础已经打牢了。

《企业观察家》：2004年至今，黎明重工在电子商务方面做了哪些尝试？

    乔景亮：我们做电子商务就是个不断试错的过程。一开始我们几乎把所有的平台都尝试了一遍。除了阿里巴巴和Go o g l e、百度，像国内的慧聪、诚信通、3721我们都做过，甚至搜狐、新浪、腾讯都有竞价排名，我们广泛撒网，见效果不好立马收手。

    当时试错的成本很低，因为每家网站在每一个城市都设有办事处，一个电话就能请他们上门讲解。黎明重工目前的重点是竞价排名，效果比较直接，还有其他一些B2B平台。因为我们的产品出口120多个国家和地区，所以我们也会在每个国家寻找当地的“百度”“Go o g l e”“阿里巴巴”，通过互联网工具分析其流量、排名等信息，在线联系，在线签合同，在线汇款。做好绩效，留住人才

《企业观察家》：黎明重工目前电子商务部门的规模有多大？在集团扮演一个什么样的角色？

    乔景亮：2004年市场信息部刚成立时只有11个人，如今整个集团电子商务人员已经有三四百人，其中郑州100多人，上海200多人。一方面利用郑州本地的人力成本优势，一方面利用上海的国际影响力。电子商务不仅仅是我们的“订单引擎”，而且已经融入到集团管理的各个环节。我们有一个信息化与信息安全部，专门负责做流程与系统设计，包括采购、订单、物资和人力资源都有各自的系统，我们不像很多企业用一个E R P系统把所有东西都涵盖在内，我们是按需自己定制。2006年，我们已经开始在内部尝试信息化流程再造。

《企业观察家》：有这样一种说法“黎明重工是河南电子商务行业的黄埔军校”，黎明重工是如何吸引到大批优秀人才的？

    乔景亮：很多猎头公司放出话：只要是黎明电子商务部的人，有一个要一个。我们每年都会面向全国的高等院校招聘，但重点还是内陆几个省市的学校：郑州、西安等。我们除了把基本待遇定得很有吸引力外，还在工作之中把“绩效”做好，让员工感觉高付出就有高回报，这样就能留住员工。比较可惜的是，早期我们也流失了一些人才，2009年、2010年时全行业大举进军电商，挖走了不少人才。在经历动荡之后，从2011年开始我们就更加重视绩效考核这一块。专注专业，快速反应

《企业观察家》：8年多的电子商务做下来，黎明重工有哪些经验可以与其他企业分享？

    乔景亮：一是要沉淀。我们的世界工厂网已经筹备4年了，但一直没有推向市场，就是因为我们坚信要专注，不要轻易跨行业发展。

    另一个就是要坚持，其实我们在做电子商务的过程中也经历过很多挫折，比如早期做电子商务的11个人，有一些流失了，有一些迫于迟迟不见业绩跳到其他部门，以至于电子商务部的“元老”最后只剩下两个人了，2005年又组建了新的团队。

    通过数年摸索，我们积累了许多经验，比如哪些电商平台是必须投资的，哪些平台只需要挂个名字就行，哪些平台是坚决不能投资的。

    我们还有一个经验就是传统企业要逐渐适应互联网行业的节奏：快进快出，快速试错。前两天一家制造企业到我们这里来交流，反映他们两年做了两个平台，但一直不见成效。我根据经验马上就指出这两个平台不会有效果，其实应该做一年就快速退出的。很多企业在尝试的时候不敢迈大步，只尝试哪些便宜的。但是便宜也就意味着效果不会太好，性价比很低。

    而且，电子商务做得越早，试错的成本越低，我们最早做阿里巴巴国际供应商时，最低门槛是9900元，3个月之后就涨到了4万元，因此既然下定决心要做电子商务，就要放手一搏，进入越晚成本越高。

《企业观察家》：很多企业面对互联网潮流眼花缭乱，看不清形势，所以一直不敢做电子商务，请问您怎么看待这个问题？

    乔景亮：我觉得这样的企业一定存在一个问题：不够专注。做电子商务必须有一个团队专门来做，来关注互联网行业的变化，热了就投，冷了就收，只要顺势而为就行。

    我和很多企业的老板交流过，他们一开始就不知道电子商务需要专门的人来做，都是随便指定某个领导兼职，随便找某个互联网公司讲解，找几个人在工作之余把事情做了，这样是不行的。一些企业把电子商务外包出去，刚开始还行，但是长期来看外包公司与本公司之间利益难免出现冲突，合作就容易出问题。