我们每天的生活，都是在和各种各样公司的产品与服务打交道。对公司在现代社会中的作用，1931年诺贝尔和平奖得主、美国哥伦比亚大学校长尼古拉斯·巴特勒说过，“现代社会最伟大的发明就是有限责任公司！即使蒸汽机和电气的发明也略逊一筹。”因为解决了投资人的风险可控（“有限责任”）以及投资人个人财产和所投资公司财产的界限划分（“独立法人组织”）这两大问题，公司如雨后春笋般涌现，生生不息地发展。

　　企业家是公司的重要引擎，但企业家总会离开公司，离开人世。基业长青的公司总是需要一代代人持续不断的努力。这就涉及到公司治理，特别是公司所有权和经营权的关系问题，以及公司文化的延续问题。

　　今年1月拉斯维加斯消费电子展（CES）期间，我访问了博世集团（Bosch）董事会成员施维纳博士，他向我介绍了这家刚刚度过130岁生日的全球领先技术与服务公司，是如何在智能家居、智慧城市、互联交通和工业4.0方面进行创新的。而我更感兴趣的是，为什么130年来，这家公司能一直坚持自己的价值观，持续在技术领域加强核心能力，并在每个时代都引领潮流？

　　施维纳说，物联网（Internet of Things，IOT）是未来趋势，听起来是一个很新鲜的名词，但在博世看来，过去130年“物”（the Things）一直存在，博世也一直在“造物”；另一方面是“网”（the Internet），很少有工业企业像博世一样在软件（Software）、传感器（Sensor）和服务（Service）方面都建立了竞争优势，还推出了自己的云平台。所以，和互联网公司比博世有“物”的优势，和工业企业比又有“网”的优势。

　　施维纳的这段话表明，博世的经营哲学和风格就是不断固本强基，守正出新，而且在不断创新中加强原有的优势。能长期坚持这种风格，有赖于博世独特的公司治理和文化。

　　从一个人到一种公司文化

　　1886年，25岁的罗伯特·博世在德国斯图加特用1万马克创立了一个小小的精密机械和电气工程车间。他生在一个小村庄，是农民的儿子，在全家12个孩子中排第11，从小就喜欢摆弄机器。他的父亲很重视孩子们的教育。

　　博世成立之初，从电铃、电话机到点火器、电灯，甚至香烟盒都生产。由于盲目，经营的波动性很大。直到1897年，经过反复实验，他们将磁电点火装置应用在汽车发动机上，通过高压磁电点火产生电火花，引燃内燃机中的混合气体，此举解决了奔驰汽车解决不了的内燃机点火问题。1902年博世一位工程师又发明了磁发电机，让快速运转的汽油发动机成为可能。这些创新使博世走上了康庄大道，成为汽车行业的重要供应商，并在后来成为世界最大的汽车行业独立零件供应商。

　　20世纪20年代，博世进一步发展为国际化的电子集团，生产电动剃须刀、冰箱、收音机、电视机到钻孔机等等。通过创新，博世发明了成百上千个“世界第一”的产品，今天已经成为业务遍及几乎世界每一个角落、年销售业绩731亿欧元（2016年）、主要涵盖汽车与智能交通技术、工业技术、消费品、能源与建筑技术四大领域的行业领导者。

　　罗伯特·博世奠定了博世的文化基因，就是负责求实，不断通过技术革新改进产品，创造新产品。1919年他在公司内刊中强调：“在检验产品时，任何不足之处对于我都难以忍受。为此，我始终致力于向客户提供经得起仔细检验的产品。这些产品，在任何方面都具有卓越的品质。”他常说：“我宁愿损失金钱，也不愿失去别人对我的信任。”博世高度重视研发，认为“今天所取得的成绩将为明天的成功提供资金保障”，2016年的研发总投入达到66亿欧元。

　　罗伯特·博世也高度重视员工培训，1906年公司成为德国第一批实行8小时工作制的企业。他认为，公司能够持续赚钱正是因为给员工开了高工资。在捐助公共事业方面，他也很早就不遗余力。

　　从一个人到一种治理机制

　　罗伯特·博世非常重视接班问题。他最早选定由儿子小罗伯特接班，并悉心培养，可惜儿子体弱多病，30岁时不幸去世。1927年，66岁的罗伯特？博世和妻子安娜离婚，同年再婚，后来又生了两个孩子。

　　罗伯特·博世为解决传承采取的第一个尝试，是1917年成立股份公司（Robert Bosch AG），对企业进行股份制改造，引入职业经理人作为股东，当时7位总监享有总计49％的股权。公司在上世纪30年代上市。他本人在1926年退出管理层，成为监事会主席。

　　可是很快发现，股份公司并不能有效实现传承，公司上市后一旦出现几个季度的亏损，股东就来找创始人和管理层算账，做任何决策都有限制，财务也失去了独立性。因此罗伯特·博世1937年回购了49％的股权，将股份公司改制为有限公司（GmbH），并不再上市。

　　1938年，罗伯特·博世立下遗嘱，遗嘱中设计了公司章程，规定公司盈利必须回馈给公众和慈善事业。由于大儿子只有10岁，他表示如果小罗伯特成年后有意进入公司管理层就来公司，如果没有意愿就做自己想做的职业。这反映出“企业比家人更重要”的想法。至于公司未来运营，他提出，“我最看重的是公司可以被维护得很好，尽可能代代相传，一直保持财务独立、自治。”

　　1942年，罗伯特·博世去世。他最信任的7个管理者主导博世的运行，总经理HansWalz成为博世掌门人。

　　1964年，根据罗伯特·博世当年的构想，博世公司对股权治理机制做了新的安排。1、将公司93％的股权转给非盈利的博世资产管理有限公司（后更名为罗伯特·博世基金会），作为绝对大股东享有收益权；2、将93％的投票权（控制权）转至新成立的罗伯特·博世工业信托公司；3、博世家族拥有公司7％的股份，同时具备相应的收益权和投票权。经过这一安排，博世实现了“三权分立又互有结合”的结构和机制，即基金会拥有公司主要收益权，信托公司拥有公司重大决策投票权（控制权），而经营权表面归博世家族所有，但由于家族无人胜任，实际掌握在公司监事会（Supervisory Board）和执行董事会（Management Board）的职业经理人手中。

　　这一治理架构延续至今，仅有的变化就是基金会向执行董事会转让了1％收益权（没有投票权），以激励管理层。博世家族后代没有再参与公司经营，家族第二代、第三代仅作为公司监事、基金会理事，并向信托公司派出家族代表作为合伙人，主要扮演公司监督者的角色。

　　在具体决策和经营管理中，执行董事会是博世运行的中心。而监事会的职责是监督执行董事会的工作，并在公司运营、战略决策、公司重大事项上尽可能地提供支持。执行董事会主席定期向监事会汇报公司当前发展状况，他一般可出任两届及以上，每届任期5年，在他退任后，依公司惯例转而担任监事会主席，继续为公司服务1－2个任期，每届任期5年，此后可酌情进入信托公司作为合伙人，就公司重大事项参与投票决策，行使基金会委托给信托公司的对博世的投票控制权。这里非常富有远见的一个安排是，执行董事会主席任期期满后，转任到监事会。这有助于上任和下任管理层之间的衔接，保证贯彻长期的战略。

　　由于不上市，决策和财务都保持独立，博世可以自主决策，投资研发一些长周期的创新项目，比如直喷技术在投入研发了十几年之后才获得成果。又比如当博世看到智能化是大方向之后，它不像传统汽车制造商那么犹豫，而是果断转型，和谷歌积极合作打造智能汽车，和ABB、思科、LG合作打造可以实现智能家电的开放式软件平台，和通用电气、IBM和英特尔合作打造工业互联网标准，促进工业4.0的实施。这些工作意味着博世“由硬件到软件”的转型，有很多风险和挑战，但因为事关未来，所以博世对变革并不犹豫，并且鼓励企业内部创新，力求在速度和创新能力上可以和硅谷的新创企业竞争。博世的电动单车就是依靠内部风险基金支持和精干的开发团队，以及将电动工具业务部的电池技术和汽车技术部的电气驱动技术进行整合而打造出的成功案例。

　　博世历史上只有7任CEO，包括创始人在内，这也有助于保持公司行为的长期性。博世基金会则始终以慈善为己任，把几乎所有从公司分得的红利都用于慈善事业，基金会是博世的大股东，但不参与任何商业决策。

　　从一个世界到另一个世界

　　在2017年CES上，博世的三项智能产品——智能互联热水器和两项摩托车创新解决方案，获得了四项“CES创新大奖”。互联热水器只需一款app，用户就能通过智能手机或平板电脑远程开关热水器，调节水温或监测热水器运行状态。一体化的互联仪表则将摩托车所有的仪表信息集成在一个电子显示屏上，实现了智能手机与摩托车的互联。

　　未来十年，博世所有产品都将配备人工智能技术。博世正走向智能互联的新世界。

　　｜ 工业4.0

　　除了产品，博世还在实施工业4．0的整体解决方案。在博世的“黑灯工厂”，没有工人，不用开灯，穿梭的机器人自动取货、搬运、装配，完成流水操作，依靠信息化互联技术自动运行。这就是结合了传感器技术、软件以及通过物联网实现的工业管理。

　　施维纳说，工业4．0将充分体现信息的力量，让整个生产过程更加直观、可视，让人们清楚知道原材料、零部件和产品的当前状态、每个生产环节的进程，实时监控和了解设备的运行状态。这些都和大数据有关，将重构我们的生产。根据博世在自己诸多工厂的工业4．0实践项目，利用工业4．0可以提高约25％的生产率，减少约30％的库存。

　　｜ 物联网

　　在新产品和新方案背后，是博世对于从互联网时代到物联网时代的判断和信心。在施维纳看来，互联科技不仅是一种技术，更是我们生活的一部分，它能推动汽车行业的发展，勾勒未来的城市蓝图，使家居更加智能，增添工业互联性，让医疗系统变得更加高效，它有无数可能性，所以博世的想法是，“突破简单的互联设备制造，而从实际利益出发，实现互联世界、互联网络以及云端互联。我们将创始人与投资者联系在一起，将梦想家与实干家联系在一起，将部分与整体联系在一起，联结虚拟与现实，为世界留下永恒的财富”。

　　在博世，互联的概念变成了一种基因和思维方法。如果说这是一个硅谷公司的想法，那并不奇怪，但这是一个130年巨型公司的实践，就不能不使人尊重，并且去思考，为何一个百年公司能够在创新道路上不断深耕，文化又如此一致。

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