“我们与德国、日本隐形冠军的差别，除了技术、装备、人才等硬件的差别之外，更重要的是价值观和文化差别，德日的价值观和文化是拜技主义、长期主义。我们的企业更多是拜金主义、短期主义，急功近利、急于求成。”
以“2021·隐形冠军的数字化与产业化链合”为主题，由中外管理传媒、中国企业改革与发展研究会联合主办，青岛自贸片区管理委员会、青岛市工业和信息化局、青岛市民营经济发展局和青岛中德生态园管理委员会共同支持，青岛青发控股集团有限公司、海尔卡奥斯物联生态科技有限公司、中德联合集团有限公司、北京盛世紫云文化传播有限公司共同承办的第四届“中国造隐形冠军”长青峰会，于2021年9月29日在青岛隆重举办。
在第四届“中国造隐形冠军”长青峰会上，数位隐形冠军企业掌门人和行业专家齐聚《拜技主义还是拜金主义》主题论坛，深度探讨了以下问题：为什么说拜技主义、长期主义是隐形冠军的文化基因？我们跟德国、日本隐形冠军企业的差距究竟在哪里？
以下是论坛内容精编：
周放生：大家知道最近比较火爆的事件——恒大债务危机。想当年它不可一世，有着要称霸世界的架势，如今坐拥一两万亿的规模却瞬间轰然倒塌。最近海航、北大方正、清华紫光这些所谓的巨无霸企业也都纷纷出现问题。原因是什么？失败的企业虽然行业不同，但有共同的规律，无非盲目扩张、盲目做大、盲目多元化、盲目负债这四个方面。
所谓的世界五百强概念本身就是错误的，什么叫成功的企业？在细分市场做到全球第一就是成功的企业。比如整车厂产品的水平和质量靠什么，靠的是支撑它的千千万万个零部件，如果零部件用的都是所在细分市场的冠军产品，那就一定是一流。
低价中标，害了制造业几十年
许群芳：三一集团是1989年成立的，2020年产值达到1368亿，利润是230亿，在中国属于比较大的企业了。
三一为什么能成功？讲到三一的文化理念，必须要提的一点就是长期主义，这是我们的核心价值观。总结下来一句话就是达成共识、坚持不变的东西。所谓不变的东西第一点就是愿景不变，创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献，这就是“三个一流”，简称“三一”。沿着这个愿景，我们三十多年的发展都是这么坚持的，这也是一个长期主义的体现。
咬定青山不放松，我们一直没有偏离航道去搞多元化的发展道路，始终沿着工程机械或装备制造航道在前行。按照做精主业、做强实业这个理念，混凝土机械、挖掘机机械方面，我们2020年做到了全球第一，包括专攻机械和起重机机械、泵车等，都做到了全国第一。目前我们正在做的重卡、人员装备、路基装备，都要争取做到行业的数一数二。这是长期坚持的结果。
刚才讲到协同，其实三一重工也是在不断地把长期主义理念和价值观传导到供应链上，否则整个产业链的发展是受限的。三一重工涉及到供应商有3000多家，2020年的采购额达到了900亿，应该说体系相当庞大，如果供应商不发展的话，就谈不上三一重工今天的发展。作为链主企业，对整个产业链不断培育辅导，然后共同去做一些事情，这样行业才会稳步发展。
周放生：有的企业还属于丛林法则的野蛮阶段，每到一定时期都要重新招投标，甚至是低价中标。其实低价中标非常不好，无法保证质量，害了制造业几十年，好的产品无法做到优质优价。刚才三一重工讲的长期共存和稳步发展，这点很重要。
从“抄作业”，到学会独立“做作业”
张盛红：宁波均胜群英是汽车零部件研发制造商，在2001年成立的时候，正值中国汽车工业的拐点，2002年，中国的汽车工业开始慢慢起步与发展。用我们刘玉达董事长的话讲，均胜群英一直秉承家文化为底蕴，以职业文化作为方向，以“不断融合、共创”作为行动的纲领。我们也不断在赛道的选择、产品的打磨、系统的建设以及人才的发展方面持续发力。
为什么我们20多年一直坚守在这样一个细分市场，“咬”住这样一个航道？说实话，在中国过去的20年甚至40年，有很多机会和诱惑，但是作为一个企业，应该有它的边界，有一些事情可以做，有些东西是不可以做的。我们一直秉承初心，为中国汽车工业的发展和崛起贡献自己的力量。从最初的图纸拷贝到现在的协同开发，我们实现了创新的商业价值转换，从纯手工的打造到现在实现柔性化生产，这都离不开整个管理层和技术团队不忘初心、孜孜以求的精进与改善。
周放生：可不可以这样理解，刚开始是“抄作业”，中国改革开放以来制造业的进步路径就是“抄作业”——不要觉得这个词不好听，事实就是这样。我就是亲历者，40多年前我们从奥地利引进世界一流的的重型汽车技术，图纸拿过来我们都看不懂，就是从那时候起步的，抄作业抄了20年，我们才把奥地利的技术消化吸收，变成自己能够做出的产品，达到他们的图纸要求。接下来的20年，我们在这个基础上逐步创新，慢慢学会“做作业”——这就是我们40年来制造业发展的过程。
定位如果偏了，就会不专不精
蒋学利：我们主要生产以燃油、燃气为原料的工业、商业用取暖产品，主要应用在畜牧业、养殖业一些工程类场景。我们的产品特点是多品种、小批量、单一化、定制化，到目前为止也获得了一些荣誉，一个是国家级专精特新“小巨人”，一个是“品字标浙江制造”行业标准指导单位。我们愿景就是要成为全球大空间取暖处理解决方案供应商。
我们公司于2006年创办，当时就定义为商用和工业用，主要是想做一些差异化，有更多的竞争优势。我们一直专注于这个行业，并做了相关供应链产品。在这个过程当中，也会遇到一些机会，可以投一些马上挣钱的项目，比如家用取暖器——这个产品在2010年前后是非常火爆的。但我们考虑到，我们做的是工业用取暖器，当时全是出口，没有内销，定位如果偏了，则会不专不精，没有了竞争力。所以我们还是选择定位在了商业、工业用领域，这也是一种坚守。
到了一定发展阶段，我们认为要不断审视自己，我们的优势还有多大，还能保持多久，竞争对手有没有更快的崛起？怎么样才能保持更长久的竞争优势？努力保持核心竞争力，这很重要！
智能制造方面，必须与时俱进，企业发展到一定的体量和规模之后，必须走这个路线。这几天去参观海尔的工厂感触很深，国内生产洗衣机的企业有上千家，也都清楚洗衣机有多少个配件组成，但为什么海尔能做到行业第一？就是靠智能制造——这让海尔在品质保证、交期保证、人工成本下降等方面都有了更大的优势。
没有技术，做多大规模都没有用
叶峻：我们主要专注于内燃机尾气污染治理、减少有害气体排放的环保装备的生产制造。2008年，北京举办奥运会，有一个要求就是北京的1.8万台公交车要达到欧式的标准，达到相关排放要求，我们当时正好是中国这一领域的独家供应商。
2006年，我们开始涉足这个行业，国内相关领域还处于起步期，当时一套欧式的后处理装备售价7万多元，所以我们认为市场空间还是很大。等我们的产品开发出来之后，价格做到了进口产品售价的1/10。之后的几年，我们一步步将其国产化，掌握了全部核心技术。我们也是三一重工的战略合作供应商，相关产品的供应份额占到70%以上，配角则是另外一家进口供应商——这是很不容易的。
做企业就是做产品，最重要的要素就是性能、质量、成本、交付能力和服务。我们是一个科技型企业，有国家级的研究中心，这个行业的19项标准是我们牵头起草的。我们每年的研发投入比公司利润高得多，可以说，我们对技术的投入和关注度，不是爱护而是“溺爱”。
所以，第一是对技术孜孜不倦的追求，第二是坚持不放弃，第三，资金也很重要，没有资金，就是想创新研发，也是不行的。
周放生：刚才叶总讲研发投入甚至比利润都高，这很值得敬佩，而且八年没有产出，一直在坚持，在攻克技术，在为量产做准备，这就是典型的拜技主义。然后就是长期主义，我相信这个过程当中也有很多的机会，但他们始终在柴油机尾气排放领域坚守，没有再涉足别的领域。
所以拜技主义和长期主义是隐形冠军的文化基因，是隐形冠军的价值观。尽管所处的产业不同，但它们一定有共同的规律，就是技术为王，没有技术做多大规模都没有用，没有“技术为王”就不能称之为隐形冠军。当然隐形冠军还需要有市场份额，有产能，但技术是根本，没有技术这个1，后面的都是0。
“专精特新”的路上，不要因为业绩而苦恼
邱国良：当各位企业家在关注如何成为隐形冠军企业的时候，先想想自己企业对标的是什么？用什么衡量企业？如果能够找到一个量化指标，就有可能变成伟大的企业，因为知道目标是什么就知道差距在哪里，只有知道了差距，才会有收获。
什么叫做专精特新？有市场定价权就是“专精特新”，否则一点价值都没有。有种观点认为，中国的产品就要降价，中国做的产品就是要低价销售，就可以不赚钱，绝对是错误的。如果有这种思想，就没有必要成为隐形冠军，做得那么辛苦却不赚钱有什么意义？
所以不要追求大，要追求存在，存在就是要赚钱，如果一个企业不赚钱，怎么去研发？怎么去投入？怎么去分享？如果各位未来想成为一个很有影响力的企业家，记住一句话，每年把利润的百分之几十分给员工，身边就有永远用不完的人和子弹，就一定会成功，要有这个勇气。
隐形冠军最需要关注的是关键材料、关键装备、关键元器件以及关键工艺流程，只要走在“专精特新”的路上，就不要因为业绩做不上去而苦恼，时间长了，你就会变成冠军。
我们和德国、日本的差距在哪里？
周放生：2019年，我和中外管理传媒组织的隐形冠军考察团到德国和日本去考察，有了一个疑问，德国为什么有那么多的隐形冠军？至少有几千家。而我们目前公布的单项冠军是595家，其中示范企业和培育企业占了一半，也就是说，真正能够按照隐形冠军标准衡量的大概不到300家。我们的制造业体量是全球第一，中国人聪明勤奋又刻苦，为什么差距这么大？
考察完之后我得出了结论，我们跟德日的差别，除了技术、装备、人才之外，更重要的是价值观和文化的差别，他们的价值观和文化是拜技主义、长期主义。他们的隐形冠军在一个非常细分的市场，一个家族一做就跨越了好几代，一做就是几百年，直至做到世界第一，不可替代。而我们不少企业是拜金主义、短期主义，急功近利、急于求成、急着上市套现。在这种文化价值观差距的背景下，坦率来说我们很难赶上，因为这个差距是看不见的，但是会长期起作用。
所以希望我们中国的隐形冠军企业再过若干年能够涌现出来，能够赶上德日企业。但如果中国广大的制造业从业人员尤其是企业家，没有形成这样的价值理念，我认为是很难的。
根据我的研究，中外管理传媒评选出来的“中国造隐形冠军”，他们的价值观、文化和德日企业几乎是相同的，这已经非常说明问题了。这就是成为专精特新企业的规律，不遵守这个规律，多有钱，多聪明，多刻苦都没有用。如果我们能够在这个问题上达成共识，中国未来隐形冠军的发展才有希望。
