根据美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农提出的产品生命周期理论，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就机床产品而言，也要经历一个从导入、成长、成熟、衰退的过程。随着时代的进步企业靠几款机床经营多年的局面已经一去不复返，定期推出新品，下线老产品已经成为行业发展的常态。

1.产品下线的意义

       推陈出新定期下线部分现有产品有利于企业持续创新，再好的产品也有其生命周期，对企业而言，永远不能依靠单一产品生存。市场竞争永远是快鱼法则，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。对企业管理而言，多不如少，少不如精，企业需在量大面广的市场型产品中打造几款龙头型产品，将有限的资源配属于销售额大、获利高、质量好的产品，服务细分市场的客户需求。

       企业产品的下线与上线一样重要，机床产品上线一般有着从市场分析、立项攻关、工程研发、样机制造、检验检测、产业化和持续改善等严格的管理流程与规范。而产品下线也不能草草收场，大多产品下线了不是业务转移、产品不干了，它是企业突破自我、追求卓越，为用户提供更高端产品与服务的战略选择。

       下线的不管是功勋累累的明星产品、还是无利润的试验机，全面分析复盘其优势与不足，对于企业研发迭代产品有着具体的指导意义。成功经验、做法与优秀成果可以形成研发、制造文化实施传承；同时分享失败的教训是更可贵的，毕竟任何的技术创新都是要经历无数次的试错，全面的分析复盘可为迭代品研发、上市积累宝贵的经验。

2.关于下线产品的确定

       产品下线的前提条件是企业已经研发出迭代产品，并全面完成了检验检测、产业化布局等前期准备，以mazak机床为例，其新品推出前，会安排在自己的车间进行试产、积累现场加工经验与数据。盲目推出新品，将客户的车间当成装配现场，将服务当做救火队的案例是得不偿失的。

       建议由营销部门牵头，以年度销售大纲为依托，每年（半年）梳理现有产品，分析市场现况、趋势和企业营销制造现实，结合企业近几年的产品销量、利润水平、技术水平、稳定性等综合因素，调整产品销售结构，减少产品种类，重新定义现有产品销售系列，形成销售指导建议报公司决策。

       如大部分国内骨干企业已经逐步将普通机床下线，迭代为中高端数控产品，其原因是市场趋势历史的必然。西方发达国家在上世纪70年代末至80年代初，已完成了普通机床向数控机床的升级，而我国大致在2013年以后才基本完成这一过程。用户技改批量采购普通设备的已经微乎其微。普通机床的应用已经从工业化大生产逐步转变为车间配套辅助设备、零配件维修工具。

3.下线产品的相关业务

       产品下线牵扯到企业产业链、供应链的每一个环节，牵一发而动全身，在产业调整期要保证“业务不断、队部不乱”。它不仅考验企业的规划、精益、执行力等管理水平，更是考验企业整合上下游资源的能力。

--战略部负责制定下线产品的整体规划，开展下线产品风险评估，测算相关费用的投入与产出，明确各部门工作职能与目标，规划安排好时间点、任务图及里程碑，保证下线产品业务工作的顺利交接。

--营销部门负责停止下线产品的推广、销售及客户解释工作，负责迭代产品的导入，启动下线产品成品库存处置并做好售后服务工作；

--采购部停止下线产品零部件、外购件的采购及外协工作，回收供应商图纸、工艺等受控文件，负责下线产品三包期售后备件的末次采购；

--技术部门停止下线产品的技术、工艺研究，封存技术图纸、工艺及配套的BOM等，方便后期产品回溯和查询；全面开展迭代产品的研发与持续改善。

--生产部负责组织下线产品产能的再利用，掐齐台份停止制造，负责下线产品在制品、零部件、专用工装卡具的处置及盘活等系列工作，全面开展迭代产品“人机料法环测”各生产要素、能力的规划与布局。

--人力部负责下线产品人力资源的调配，根据“人随业务走”的原则，负责转移、接收全部相关人员，负责开展迭代产品技术、工艺、制造等方面方面的人员培养。毕竟人才是企业成功的最宝贵资源，是企业第一生产力，人力部门负责职工队伍稳定、并做好信访、接待等系列工作。