从拖欠员工工资濒临倒闭到资产重组步入良性发展，从职工集体上访到集体创业，从国内工量具行业领头羊到跨国并购德国凯狮公司跻身世界一流企业，有着50余年历史的哈量集团，走过了一条破茧化蝶的不平路。 
    从出口创汇超千万美元到形成大量债务和不良资产举步维艰，从拖欠员工工资濒临倒闭到资产重组步入良性发展，从1998年职工集体上访到2005年实现集体创业，从国内工量具行业领头羊到跨国并购德国凯狮公司跻身世界一流企业，哈量集团走出了一条适合自身发展的新路。2007年，其主要经济指标实现大幅增长———销售收入实现6.5亿元，同比增长26.4%；利税总额6500万元，同比增长45.6%，子公司凯狮—连环公司实现销售收入2100万欧元，比上年增长9.5%。 
    逆境突围 大刀阔斧完成自我革新 
    作为我国“一五”时期前苏联援建的156个重点工程中唯一制造工量具产品的大型国有企业，哈量集团曾经有过无数的光环：建厂以来多项产品填补国内空白，在上世纪80年代出口创汇超千万美元，市场遍布欧美、东南亚等国家和地区…… 
    然而，随着市场竞争的加剧，上世纪90年代中后期，哈量未能尽快适应外部环境的变化，形成了大量债务和不良资产，回款困难，亏损加剧，内部管理出现混乱，发展举步维艰，经营业绩急速下滑。到1998年初，哈量已经累计亏损6700余万元，职工平均年收入只有4600元左右，而且还累计拖欠职工8个月工资。当时，连企业与外界的通信联系也因欠费而中断，甚至连擦机床的旧布和清扫卫生的拖把也无钱购买，企业陷入极度困境。1998年春，哈量一些退休老职工因为工资拖欠而集体上访。就是这次上访事件，将哈量推到了改革脱困的风口浪尖。 
    经过200多名职工代表三四轮投票民主选举，年仅37岁的原数控刀具分厂厂长魏华亮当选当时的哈尔滨量具刃具厂厂长，他也因此成为哈尔滨第一位经民主选举而产生的国有大中型企业的厂长。新班子没有辜负全体职工的厚望，按照“两年脱困、三年翻身、五年健康发展”的阶段性目标，一系列以强化内部管理为核心的改革举措在哈量内部大刀阔斧地开始实施。 
    ———从调动职工积极性入手，哈量着手实施劳动、人事、分配制度方面的改革，建立有效的激励约束机制。干部能上能下、人员能进能出，打破“铁交椅”的人事管理制度为哈量建立起一支高效精干的队伍。1998年，哈量在册职工有6400多人，而当时真正上班的只有三四千人，不上班的人也照样拿工资。从1999年开始，企业集中清理在册不在岗、停薪留职、内退等人员，使人员状况和结构变得清晰，真正调动了在岗职工的积极性。此外，全员竞聘上岗、改革固定工资制，实行与市场人才价格接轨的绩效工资制等一系列措施，从根本上改变了懒散现象，增加了企业的凝聚力。 
    ———整顿经营秩序，销售环节实行“四统一管理”，清理呆坏账。1998年以前，哈量的对外销售一度采取“分散突围”的办法，即企业、生产车间、销售店等都直接面向市场参与经营与销售，各自为政。这种多头销售的方式不仅造成资源内耗和管理混乱，还造成只管销货不管收账等一系列问题，形成了大量呆坏死账。统一销售指挥、统一销售政策、统一销售渠道、统一销售价格的营销环节“四统一管理”，不仅清理了呆坏账，而且还有效整顿了经营秩序。到2003年前，企业共清收账款数千万元，并对一些呆账、死账进行了妥善处理，对驻外公司则推行无亏损、无新贷款沉淀、无呆死账、无违纪事件的“四无”管理，有效控制了呆死账。 
    ———实行资产重组，向现代企业制度转变。为使企业管理与市场经济相适应，从1999年起，哈量对下属专业厂进行了资产重组。通过资产和人员重组，重新组建了集科研、制造于一体的哈量精密量仪有限责任公司、哈量数控刀具有限责任公司、哈量数控机床有限责任公司、哈量量具刃具股份有限公司和哈量实业有限责任公司。同时建立了相应的法人治理结构。2003年，当时的哈尔滨量具刃具厂组建成立哈尔滨量具刃具集团有限责任公司后，按照现代企业制度的要求，初步完成了内部结构调整，为进一步深化改革打下了坚实基础。 
    与此同时，以提升员工素质、发展企业文化为宗旨的企业精神培育开始潜移默化地在哈量集团展开。在哈量厂区、车间、办公区内，处处可以感受到哈量的企业文化。“以用户满意为宗旨，以产品零缺陷为目标”的质量方针、“进取在每一天”的企业精神、“追求完美，勇创一流”的发展理念、“对人礼貌、对己克制、对物珍惜、爱岗敬业、诚实守信、团结奉献”的员工素质要<