1998年3月，随着以魏华亮为首的新领导班子上任，哈量人在思索：怎么样搞好企业?国有企业的出路在哪里?带着这些问题，他们进行了许多积极的探索。如进行“三项制度”改革，实行全员劳动合同制：竞争上岗，择优聘用：精干主体，分离辅后，辅业改制等等。
    随着国企改革的深入，改制问题提到了人们面前，不改制国企已经没有出路。但他们认为，在改制模式上不应简单化，而应在搞好调查研究的基础上，区分情况，一企一策。当时一些地方和单位在国企改制上一味追求数量和进度，一“改”了之、一“卖”了之，为了改制而改制，一刀切，“大帮轰”，改制的效果与改制的初衷出现了背离。甚至有些国企经过改制，不但没有走出困境，反而关门破产，员工下岗回家，给社会增加了不稳定因素。归结其原因，还是改制的目标不明确，对为什么要改制和怎么样改制缺乏系统而认真的考虑。
    魏华亮认为，改制是手段，发展是目的，创新是载体，稳定是大局。改制是前提，不改制就不会有发展。创新是改制与发展、稳定之间的桥梁和纽带，没有创新，改制就是“翻牌”、换汤不换药，难免“穿新鞋走老路”，影响企业发展，稳定必然无从淡起。改制必须要促进企业发展，不能为了“改制”而改制，不能因为改制使企业生产经营滑坡，甚至亏损倒闭。应通过改制这种手段，创新体制、机制，焕发青春，进发活力，进而促进企业发展。企业发展了，凝聚力增强了，小环境改善了，下岗回家的少了，对社会稳定是最大贡献，这就是大局观念。
    他还认为，一个企业要想把改制工作搞好，基础工作一定要扎实。比如企业的管理工作要到位，人、财、物关系要理顺、清晰，不能指望通过改制“快刀斩乱麻”，改制不可能解决所有问题。哈量集团为了深化改革，促进发展，从1999年就开始对企业的人事管理制度进行改革，对一些“在册不在岗”、停薪留职、内退、“两不找”等人员进行清理整顿，使企业人员状况和结构清晰；在财务方面，组成了5个清欠小分队，每个小分队都由中层干部带队，进行了长达三年多“地毯式”的清理应收账款工作，对外欠的2亿多元应收账款理清了头续，并对些呆、死账进行了妥善处理；在物流管理上也加大了力度，从物资进企业的源头抓起，对再制品加强管理和清点，建立了新的物流库。这些基础工作是改制前必须要做的，一个企业如果不把基础工作做好，指望通过改制解决所有问题，无疑于缘木求鱼，本末倒置。
    哈量集团的改制计划分两步进行，已实施的是第一步，即由原来的100％国有独资，通过员工参股，使国有股由100％减至56％，建立“国有控股，员工参股”的混合所有制。并通过打包回购金融公司和银行债务，使企业的净资产增殖；第二步，引进战略投资者，使国有股和员工股进一步减持，实现产权主体的多元化。但国有股和员工股要在企业继续保持相对控股的地位，即国有股和员工股相加，要占总股本的51％以上，以保持国有控制力。这样做，虽然企业的国有股比例有所减少，但其资产的增殖能力却能够增加，总的增殖会超过原来100％国有独资。也就是说企业原来是100％国有，但企业上缴的利税有限，国家得到的并不多。而通过产权主体的多元化和体制、机制创新，使企业的活力增加，效益提高，发展加快，资产的增殖能力会显著增强。