启示一：有一个好的领导班子和带头人
    不跟风，不盲从，一切从实际出发，是搞好国企改革改制的前提和基础哈量集团领导班子在深化国企改革中，通过对多种改制模式的论证，注意总结经验教训。他们认识到，要把企业做强做大，必须走集团化公司制的道路。他们汲取了许多国企“搬迁改制”和推行MBO的经验教训，经过反复学习和探索，根据企业的实际，最终选择了“国有控股、员工参股”的模式，并制定了企业改制的总体预案。他们的选择得到了哈尔滨市委、市政府领导的支持和认可。
    在哈量集团领军人魏华亮身上，人们看到的是蓬勃朝气和锐气。他具有很强的人格魅力和凝聚力，在他身边工作或与他接触中，极易被他的大气、睿智、热情和旺盛精力所感染。他具有一名党员领导干部强烈的责仟感和使命感。他在任9年，平均每天工作12小时，只要不公出在外，企业每天第一个进入工作岗位的一定是他。他把自己的聪明才智和全部精力都倾注在企业的发展中。在连续九年的职代会民主测评领导干部中，员工对他的满意率均为最高票而名列榜首。
    从哈量集团改制的实践来看，一个企业要想发展，首先必须要有一个明确的目标。目标不明确，就容易迷失方向；其次要有好的产品，在激烈的市场竞争中有质量、价格、服务、交货期等方面的优势；第三还要有一个勇于开拓、勤奋敬业的领导班子和一支过硬的员工队伍，上下一条心，追求共同的理念和愿景，为实现“发展企业，富裕员工”的目标而努力。
    “国有控股，员工参股”只是国企改制模式的一种，是适合哈量的一种模式，得到了员工们的普遍认同。通过采取这种模式，哈量集团的员工参股率达到了95％以上，员工股占总股本的44％，使与企业摸爬滚打多年的广大员工不仅承担企业经营带来的风险，更能参与并分享企业发展所带来的成果。
    启示二：国企不仅能“卖”，而且能“买”
    前些年，哈量集团领导班子面对出现的招商引资热潮和主动找上门来要求合作的投资者进行过研究和接触。几乎所有前来洽谈的投资者既非工量具行当里的行家，也非合资合作发展企业，他们看中的都是哈量集团这块土地，异地投迁后搞房地产开发。董事长魏华亮说，哈量几十年来都是国内同行业排头兵，有品牌，有市场，有一定的技术研发能力，只是由于历史的原因，身上背着沉重的债务难以卸下而始终无法实现跨越式发展，对哈量来说最好的出路是卸掉包袱，轻装前进，积极寻求国际合作，为本地产品寻找国际市场的“出海口”。
    2004年底哈量集团得到一条信息：世界工量具行业知名企业——德国凯狮(KELCH)公司进入破产保护程序，正在世界范围内寻求并购者。他们不失时机地组队对其考察后认为：凯狮现有技术居于世界领先水平，其主导产品恰恰符合哈量发展方向，能够促进同类产品的
    升级换代。为此，他们毅然做出并购凯狮的决定。如今，哈量集团已完成了对凯狮公司和母企的资源整合及产品的国际化改造、升级，企业自主创新能力显著提升。同时，他们还筹措资金“打包回购”了银行和金融资产公司债务28000余万元，卸掉了包袱，较好地解开了债务链并打通了融筹资渠道。
    哈量集团并购的高级顾问、中国机床工具工业协会名誉理事长梁训暄认为，现在部分地方政府和企业领导，一谈到企业改制就习惯“卖”，但简单的“一卖了之”，看似有速度、有数量、有政绩，但实际上是把国企的精华卖掉了，使得我国多年积累的特有优势往往被外国同行业竞争对手轻易拿走，这对于我国民族工业来说是无法挽回的重大损失。
    启示三：“跨国并购”不是盲目收“洋垃圾”
    为避免收回一堆“洋垃圾”，哈量集团并购凯狮前进行了深入的考察和了解，确认：作为国际工量具行业的知名企业，凯狮公司其核心技术、生产研发能力及品牌价值都位于世界前列，更为重要的是，它是专门从事高端数控工具系统刀柄及刀具预调仪生产的企业，其产品结构恰好是哈量集团所缺少的。
    充分的考察和论证换来成功的并购。专业人士认为，哈量集团如果在国内兴建一个和凯狮同等水平、同等生产能力的企业需要投资数亿元人民币，而且需要若干年才能完成；而今他们整体将其并购重组后，不仅拥有了凯狮的品牌、销售网络和产品开发的技术人才、技工队伍和国际一流水平的加工、计量装备，而且得到了一个进军国际市场的“桥头堡”，推进了企业的国际化进程，实现了企业所追求的“立体式技术改造”效果。
    黑龙江大学经济与工商管理学院院长焦方义教授认为，哈量集团的跨国并购给正在调整改造中的东北装备工业