作 者
林雪萍：
令人困惑的德国铁路
欧洲杯的盛宴散去，而德国铁路引起的海啸般的愤怒，则会继续留在这里。四面八方的足球狂热者一度陷入崩溃状态，因为铁路总是无法准时而错过许多球赛。昔日德国为之骄傲的国家机器-德国铁路DB，正在成为这个国家公开的羞辱。
在2023年，德国有1/3的铁路是晚点，这还不包含大量6分钟以内的晚点。为此，瑞士铁路也深受其害，正在打算将德国列车从它的铁路网线路中一脚踢出去。
拥有最精密机器的德国，为什么铁路如此不靠谱？简单地说，德国铁路已经年久失修。某种意义上来说，这也是国家系统需要翻新的一个隐喻。
从上个世纪90年代开始，为了更好筹集资金，德国发起了国有资产私有化运动。德国联邦邮局被拆分成德国电信、德国邮政等三家机构，这也大大激活了电信市场。而德国政府也有意让德国铁路变得更加国际化、更多私有化。它也开始大幅度瘦身，关闭不盈利的线路，拆除部分基础设施缩短铁路，以迎合投资者的需要。但这场充满希望的改革，至少被拖延了30年。
德国在高铁的投资漫不经心，但却将大量的资金用在公路上。这似乎也是德国作为汽车大国而注重公路建设的代价。在欧洲国家，德国铁路的资金投入是最少的，排名倒数第三。而铁路基础设施的更新往往牵一发而动全身，需要列车、信号系统、动力系统同时切换。这里就暴露出德国的缓慢多层的官僚机构，在决策和执行力上面的乏力。卡斯鲁尔市的一段只有1公里长的地铁，德国铁路DB从2004年就开始讨论，2008年开始建设，但直到2022年才修建完毕。这中间经历了无数环保者的抗议、议员的出尔反尔和各种施工单位的推延。
决策只能分段考虑，资金只能分步下放，项目审批则无比之慢。这使得项目只能在不同时间段，以不同的子系统进入一个大系统中。不同代际的技术混在一起，并不能使得性能得到显著提升。
德国是一个有着外部观察者难以理解的包容力。它似乎从来不会因为追求新生事物，而加速旧事物的退场。一个八十多岁的老司机，使用的驾驶证依然是四五十年前的一张纸，皱皱巴巴的纸，依然具有官方的权威。如果司机不想改成带有芯片的驾驶证，也不会有人推进这种切换。这就像一个考古现场，多层不同时间段的化石，以一种混乱的方式，同时呈现出来。
这种不同代际的技术包容，会带来一种恶性循环的结果。保留不同的系统，会使得处理效率非常慢。这容易加剧人们的不满，而政府要安抚这些不满则需要更大的成本损耗。正如德铁会为不准时而提供补偿，但这种补偿太多又进一步恶化德铁的造血功能。
二十年前的德国高铁技术ICE，曾经是人们心目中的效率准星。而现在，ICE还是ICE，缺乏更新已经让它变得平庸不堪。一套曾经无比成熟的体系，正在日渐陈旧。
就社会转型而言，德国是一个无法自我快速更新的系统。太多的自由主张分散了人们的合力。而德国铁路则是一个最具戏剧性效果的参考物，折射了这个国家的多样性。它不能容忍一丝一毫的制造误差，但却能放任交通工具像蜘蛛丝一样在空中飘荡不定。认识德国如何将完全相反特性的事物捆绑在一起，在法兰克福的火车站里，迎着迟迟不到的火车轨道方向，就能看见的答案。
艰难的德国制造
在某种形式上，德国高铁是德国制造的一种遥远的寓言。人们昔日钟爱的经典，会在眼皮子底下经历岁月侵蚀而老化。德国铁路，正是这样的一个经典。而一向闪亮的德国制造，也出现了新的锈迹。
居高不下的能源成本正在伤害着这个国家的神经，而牢固的中德贸易关系，也在出现新的异常。2024年第一季度，美国超过中国而成为德国最大的出口国。这是过去八年所未曾见到的情况。德国正在减少对中国的依赖，也选择了更加昂贵的供应链。
而德国工厂，正在经历无情的老化。许多古老的工厂、陈旧的设备，依然在德国的小镇上，但年迈的气息正在传来。一家做汽车零部件公司，员工平均年龄达到了49岁。这让厂长也感到不安。
在德国西南部的萨尔布吕肯市，高峰期曾经达到8000人的福特工厂，正在寻求关闭冲压车间而寻找厂地买家。德国一度提供补贴让福特工厂持续下去，但无济于事，该来的还会来。而此前，米其林和大陆轮胎，都已经关闭这里的厂房。这里的许多工厂往往非常封闭，举目望去都是浓密的树林和丘陵，颇有“环滁皆山也”的感觉。而在20公里开外的开阔平地，就是蜂巢能源动力电池的新工厂厂址。这里的娱乐并不多，电影院零星地分布在小镇上。这样的地理位置，其实很难找到工厂所需要的管理者。于是一个奇怪的高管涟漪效应出现了，职位越高的人，居住得离工厂越远。只有工人，则相对都居住在工厂五公里的范畴。有的管理者，甚至住在邻国比利时的卢森堡。卢森堡作为一个欧洲的心脏，正在得到越来越大企业总部的青睐。
在德国中部和西北部的城市，宁德时代和国轩高科正在大力建设生产线。这些工厂的建设周期，超过了原来的想象。而德国的税收检查，总是慢腾腾地无法收尾。这些缓慢的行政效率，往往会让遥远的东方总部感到无可奈何，难以理解。而对于下游汽车厂的电池一致性信息，也很难及时获取。这些汽车厂的员工，往往整个7月都在休假。休假期间，是没有任何时间窗口，让人去讨论工作内容。工作与生活的平衡，放在无可挑战的地位。
德国的慢节奏，让人无计可施。但更具挑战的是越来越高的劳工成本。德国工会，总是在寻求涨工资、降时间的周期往复之中。
各种新的名堂也开始出现，德国工会开始要求企业为员工支付护理险。这样当员工将来退休之后，就可以请人来进行护理。这种看上去“无礼”的要求，来自一些非常强势的工会，如德国化工业业主联合会(BAVC)。化工与制药行业的巨头如巴斯夫，已经在连绵征战中无奈地向工会妥协。这也带来了整个行业的妥协。当大企业的利润受损的时候，也连带了类似橡胶化学品的中小企业，也不得不跟着吞进“护理险”。
而对于员工而言，则显得漫不经心。即使这些人失业，也依然会有救济金。当地政府也很着急，在失业期间会为失业者提供各种培训补贴，目的就一条，希望工人重返工作岗位。
尽管欧洲对中国发起了反倾销反补贴的调查，但这种表面上的锋利武器，容易掩盖德国内在的负面成本。老德国人，二战重建的观念，似乎已经走过去了。新一代德国人，有了不同的想法。
风险、对冲与战略防守
中国制造在德国的投资，激发了不同的情绪。
2016年美的家电并购德国机器人公司库卡，是一个百年难遇的事件。这一年，中国在海外的投资是2100亿美元，超过了美国。而中国在德国的投资，也第一次超过了德国对中国的投资。可以说，2016年是中国企业全球化最值得记忆的一年。这是一个跨国并购的巅峰时刻，也是命运的拐点。
库卡被中国企业成功并购，彻底改变了中国在德国的投资方向。尽管失去的是流血负债的一家公司，但这家代表“工业4.0”方向的机器人公司，还是让德国媒体舆论产生了巨大的情绪反应。德国政府一度想否决这次并购，但被律师援引法条而拒绝。德国政府得到的最大教训就是，必须修改德国法律，才能阻止收购。于是德国《对外经济条例AWV》的投资管理法由此出台，限制条件不断收口，这使得中国的并购机会越来越小。
值得注意的是，任何一起对德国公司的并购，都需要将美国法律风险加入其中，否则后患无穷。美国外国投资委员会CFIUS是一个需要高度警惕而又需要经常沟通的组织。如果公司包含过某军用基地曾经用过技术，那么这种技术在正式并购前，必须剥离出去。
不利的因素在叠加。德国的投资法案，先后经历了20多次改动以堵塞各种漏洞，原来的25%需要报审批，已经收紧到15%，并一步缩小到10%。而审批时间也从最早四个月左右，拖到十个月甚至更长。不确定性大大增加，并购的力度开始走衰。到了2021年，根据咨询公司荣鼎的报告，中国的绿地投资已经超过并购，而且差距开始拉大。
库卡的收购，发酵了一种敌意的情绪。以此为界，此前的黄金时光，欧洲在热烈地欢迎中国来投资。而现在，即使企业破产，中国的投资也容易遭到拒绝。十年之内，巨大反转。早日的敌意情绪，已经被放大到更多的敌意行动。这让中国企业很容易成为攻击的猎物。
而有些中国企业容易漠视专业会计律所、咨询公司的价值而自行其是，大量不合规的种子也开始撒得到处都是。
而德国公司在进入中国的时候，则要谨慎得多。2004年德国最大的化学公司巴斯夫BASF在广东茂名与中石化建立合资公司的时候，借助大型咨询公司普华永道的陪伴。同样，西门子的磁悬浮导轨，入选上海地铁的时候，同样使用了普华永道的支撑。这些德企巨头进入中国时都提前做好了准备。当前，对中国企业进入德国市场而言，凶险关会更多。
德国的税率，几乎是欧洲最高的，比瑞士还高。而它的税种又特别多，让人眼花缭乱。如果企业的各个业务不能够分得清楚，那么所有的业务都会搅在一起。当一种高税率的业务出现审计的时候，会连带其他业务一起触达高限税率，而导致交税更多。而且在很多国家，行为一旦产生，税收立刻就伴随产生。这与当事人是否知情毫无关系。要防范这类风险，往往需要构建一个更高一级的公司架构，并且建立预防性费用机制。
企业决策者容易套用国内思维，试图将国内做法复制到海外。这已经被反复证明是行不通的。海外的公司治理架构，与国内有很大的不同。
在德国的“有限责任公司”的框架下，是没有中国的“董事会”。只有股东会和职业经理层这两个层级。这让很多中国企业不适应。同样，在德国法律框架下，如果一个企业面临破产而总经理没有提前说明，那么总经理将要承担巨大责任。在这种情况，总经理往往会抛开母公司，而自行雇佣律师，并向法院寻求破产。
这种被动型破产，对母公司而言是一个巨大的悲剧。但这种危险时刻，往往源自一些很小的细节。例如母公司在某个时间节点未能及时付款，而导致资金临时断裂。这就可能触发管理者的自保行为。
然而很多企业采用了“以罚代学”的方式，不肯提前布防，而宁肯事后挨罚，息事宁人。而这些消息，则往往是德国媒体最擅长挖掘的命题，从而进一步恶化了中国企业的整体形象。在德国的中国企业，每个企业都与整体形象相关。一个企业名誉受损，污名也往往会同时蔓延到其他中国企业。
实际上，面对挑战中国企业也要善于诉讼，将打官司视为一个正常不过的行动。可惜的是，中国的文化气质，往往让很多人选择了隐忍。
2017年，中国一家公司试图收购德国50赫兹电网公司的部分股份。德国政府无法直接否定，于是劝说大股东比利时国家电网实现优先购买。而在随后面对再次被出让的股份，德国政府直接给复兴银行下达了命令，要求后者参与收购行为。这是一起用行政行为干扰经济行为的典型案例，存在明显的法律瑕疵。
如果这家中国公司坚决跟德国政府打官司，那么或许有机会获得这部分股权。然而中方选择了沉默和放弃。最后，该公司也不得不退出了德国电网市场。
就在第二年，一家烟台公司收购德国快要破产的金属材料公司，德国政府又开始进行阻拦。这种阻拦，依然有很多法律漏洞。但是，这家公司也选择了毫无抵抗地放弃。中国公司总是下意识地认为，打官司是一件很麻烦和不值当的事情。
在德国，利用当地法律的缝隙，要敢于打官司和诉讼，反而可能会赢得尊重。而总是采用息事宁人的态度，在收获失败的同时，也容易强化对方蔑视的心态。
文化的挫折
德国日耳曼是一个交友慢热型和行事计划型的典型民族。德语有两个专有词，能够反映出这种底层逻辑的特征。德国人在向别人介绍他人的时候，会严格区分“朋友（Freund）”与“认识的人（Bekannter）”，谨慎地传递信任链。同样，德语有一个特别的词“计划的安全性（Planungssicherheit）”，将更改计划视为一种威胁。这些独一无二的德国专用词，正是人们需要理解的文化差异。语言是人类思维逻辑的基础，它的颗粒度定义了人们思考的最远边界，而反过来又将人们行动约束其中。就像三打白骨精里面，孙悟空为唐僧划出来的安全圈。语言就是这样的安全圈。
一家中国家电巨头在收购本地公司之后，公司大领导周末临时约见德国负责人。而德国总经理，则以要去看歌剧的理由而直接拒绝。在这位德国管理者看来，即使母公司董事长的到来，也不能占用个人的时间。个人“计划的安全性”，不容受到侵犯。
很显然，这并非是单人个体的抵触，而是两种文化在对抗。而这种对抗的起因，很多是由于中国企业对海外文化的忽视而导致的。而管理者的任性，也会给工厂的效率，带来很多麻烦。
企业开拓海外市场，领导者不能任性而为。很多企业认为建立研发总部，就是买一幢楼，挖人工资翻一倍。而短期没有效果就直接关闭。这种战略行动反复，会在德国的圈子里造成很差的影响。本来是战略卡位，最终却成为道义上的逃兵。这类企业很难真正融入到德国的圈子里。
人们可以在更短的周期，看到任性的效果。建设工厂，就是一个最好的展示“任性就是灾难”的现场。由于德国的建筑成本是很高的，企业必须做好足够的规划，否则就会无限拖延周期。
在国内的工厂建设过程中，业主往往会突然修改原来图纸的设计。这对于施工方而言，都是家常便饭，也经常不会多收取中间费。但在德国，更改图纸就是一场灾难，严重影响“计划的安全性”。所有的设计、评估，都必须推倒重来。一家做电池材料的公司，由于私自改造图纸，就触发了重新审批的流程。本来2022年就可以投产的产线，一直拖延了一年半。还有很多啼笑皆非的理由：特斯拉在柏林附近的超级工厂，会因为影响土拨鼠睡觉而遭到动物友好协会的抗议，而拖延工期。
面对成熟的发达国家的工业体系，中国企业很容易露出管理粗狂的短板。而外部风险也与日俱增，很多来自政治的不确定性。
德国的“三个不一致”
历经2年的讨论，在上周德国内政部决定将华为和中兴的5G设备从德国电信系统拆除。虽然这个结果令人失望，但如果静下心来观察德国操作的细节，就可以更好地理解德国政府分层化的本质。看上去，德国内政部，采取强硬姿态拆掉华为设备。但事实比这个表象要复杂得多。
拆除华为设备的动议，提出来已经有两年多的时间，但此前一直没有行动。最主要的原因是，德国电信运营商的坚决反对。更换5G网络设备，运营商会遭受重大损失。稳定性很难保证，一旦用户投诉汹涌，运营商将会难以处理。
理性的企业家，会尽量延长更换设备的期限。而绿党政治家的唯一理由则是，通信核心组件会受到外国控制。
艰难的谈判和博弈之后，内政部长和运营商达成协议，把更换华为核心网组件过渡界定为2026开始更换，并在2029彻底更换完成。可以说，内政部把整体更换时间拉长到2029年，是为德国电信运营商赢得了切换时间。这使得德国电信、沃达丰和西班牙电信德国(O2)，都基本同意。
然而，内政部为了保全德国企业而采用“拖延”术，受到了德国鹰派反对派的激烈批评。
这正是德国政府分裂、多元化的表现。各个政党之间并非都是一个声音。如果仔细观察，会发现德国社会出现了“三个不一致性”：政党之间的不一致性，以及媒体与政府的不一致性，企业与政党的不一致性。
从政经温度而言，欧盟总部所在的布鲁塞尔，比柏林要灰暗不少。而法兰克福的天气则最为晴朗。各个城市，自有温差，不能看成同时凉热。
这种奇特的现象，需要中国仔细观察。合适的对策，是要建立在对西方国家政党的细致感知上。全面斗争的策略，还需要有分化的视角。面对分层的德国政治和欧洲，也要有分层的外交体系。经济、民间、文化等非正式政治外交的渠道，可以发挥更多层次的外交活力。
贸促会、商会的作用，悄然浮现上来。
佩刀侍卫安在？
德国如何护航海外企业？全要依仗德国海外商会AHK，成为德企在海外经营活动的大保姆。它会组织各种活动，加大企业与本地社会的接触。同时提供法律、财务和市场等专业化的服务。即使一个小微企业，也可以从AHK获得有力的支持。2000年前后，在上海同济大学附近的四平路上，大量的中小企业活跃在一排办公楼里。它们租借的是德国中心的物业，而接受的业务辅导，则来自AHK。AHK在中国有11个办事处，在昆山德国企业密集的地方，专门设立代表处。而在上海，就有30人。这些德国的中小企业和很多隐形冠军，一开始从办事处、首席代表开始，逐渐地在中国开始修建工厂、建立总部。在十年的时间里，这些企业逐渐羽翼丰满，成为中国市场的主力军。
德国政府则给与了AHK极大的支持。政府在海外组织的活动，基本都交由德国海外商会AHK来承担。而德国驻上海的总领事，属于外交部体系，但也会跟随AHK的活动，零门槛参加以示对当地德国企业的支持。在德国总理今年来上海访问的时候，也专门去参观了AHK。有了这些官方支持，也使得AHK腰杆挺直，有着相当大的能量，联络中国的相关部门，能够接见各个德国代表使团。也能够向中国政府，反映企业的诉求。
可以说德资企业在中国，AHK作为一个服务机构，不仅仅能够解决具体的经营难题，更代表了一个专业性极强的超级对话机制。
中国企业出海，迫切需要一种民间对官方的对话机制。
日渐活跃的中国贸促会，正在起到部分这样的作用。曾经有一段时间，在德国展会上会有一些专业的专利骗子，专门选择中国企业进行碰瓷。通过雇佣律师，勒索中国企业。很多企业有理说不清，往往哑巴吃黄连。而贸促会则请专业律师坐镇，专门为中国企业应对知识产权诉讼。很快，展会上专门碰瓷中国企业的专利骗子，几乎绝迹。
贸促会建立了企业交流平台，鼓励即使业务有竞争的同行，也要学会一致对外。德国法兰克福市是中资银行的大本营，五大银行都在这里。德国金融管理局，一向审计很严格。当它完成了对农行的审计之后，这样的经验最好可以在银行系统传递，让中行、工行等都可以轻松应对。
然而，整体而言，贸促会的编制还不够大。在海外的这类组织普遍存在着“有管理意识，无服务理念”的局面，能够提供的专业咨询也比较少。企业最后，还是要靠自己去孤军奋斗。很多企业在海外的磕磕绊绊，并非是因为战略无能，而是因为战术无知。大部分人对当地的程序审批、税收税率、加速流程等并不清楚。一人踩坑进，千人踩坑忙，依然非常普遍。复杂的常识，变成了让中国企业非常头疼的问题。
德国海外工商会AHK这种专业辅助出海的组织，拥有完备的流程和方法论。而中国类似的商会类组织还处于成长的幼稚期。这种情况下，组织管理者的“能人效益”是非常明显的。这是一种两个国家的文化对阵，拥有德语能力自然是非常重要的。就斗争的艺术而言，如果要跟德国人据理力争，那么就必须用德语。在一次开会期间，一家德国企业声称，中国制造是造假大王。中国贸促会一位懂德语的负责人大声反驳，“论个头，造假大王是德国人”。德国企业表示不服，负责人给他举出大众汽车在美国的发动机造假事件。然而，这位德国人不以为然地，“这只是例外”。而当时的负责人，用德国讲了一句德国谚语，“例外证明了规律的存在”。这句谚语，让德国企业家的心理防线彻底破防。
企业的全球化，离不开民间组织服务平台的护航，这是一种国家能力的建立，自然也需要国家支撑。而得到德国政府全力支持的AHK，则给人们留下深刻的印象。中国的商会类组织，要跳出老乡会的圈子，还有漫长的体制建设之路。
跨国公司成为多边形企业
2012-2017年，是中国在德国进行收购的黄金期。然而并购是阶段性，整合才是最重要的。整合的本质是协同效应。一个品牌并购是否成功，至少要用十年以上的周期来评价。这正是文化融合所需要的时间。十年一格的刻度尺，是企业并购成功与否的最小评估单位。
潍柴动力在2012年收购凯傲物流集团和林德液压的股份，是中国企业在德国的最大并购纪录。随后，潍柴动力在阿莎芬堡市投资工厂。三年后当德国员工从老车间搬入新厂房之后，极大地提高了士气。而在加强研发的同时，林德液压也在中国建立新的工厂。通过近十年的努力，林德液压从只为林德叉车配套的小众产品，成功地挤进工程机械的主流赛道。而对于凯傲集团，潍柴动力则推动它在德国上市，并通过不断增资的方式，成为最大股东。这种国际化布局是全面的，潍柴动力也在法国、美国通过并购而持续获得海外资产。到了2023年，潍柴动力2200亿的收入中，海外收入占比超过50%。
潍柴动力在国内以强势文化而知名，但在德国则表现出慢性子的一面。这里日常经营的管理者和研发制造人员，基本都是德国人员。潍柴动力在国内最为有名的“不争第一就是混”、“一天当做两天半用”这样的口号，只在个别中国管理者的办公室里，有一张小牌子以最不显眼的方式而存在。
经营德国企业并不需要注入太多新的管理艺术，当地高管往往训练有素。重要的是要有一流的管理层架构，能够有效注入战略想法和全球化资源配置。日常细节，则完全可以交给本地企业。
就在潍柴动力收购林德液压的同一年，三一重工也在德国西南部的艾希塔尔市，收购了德国混凝土泵车普茨迈斯特公司。对于中国工程机械而言，普茨迈斯特一直像偶像一样的存在。三一重工对老师表示了足够的敬畏，在对管理架构进行了精细的设计之后，经营层一直由德国担任。三一重工只派出了监事会成员，进行总部与本地的战略协同。
这样的操作方式，在2004年上工申贝所收购德国百年缝纫机公司DA公司，重庆轻纺集团收购的汽车零部件公司萨固密，也同样看到“单枪匹马进曹营”的局面。这些并购后所面临的许多困难，超越了经营层面。萨固密并非处在所谓的朝阳行业，而重庆轻纺作为地方国企“自由发挥”的空间也并不大。但重庆轻纺把海外事业作为一场马拉松长跑，长期经营。重庆轻纺的重要贡献是，建立了一套管理海外公司的顶层架构。将总部的要求，巧妙地融入到规则与条文之中。可以说萨固密的管理突破，是跨国体制探索的一个重要建树。
对于德国工业如此成熟的国家，直接派出一线经营者，绝非良策。管理德国企业，并非一定跟总部完全地文化对齐，而是要用本地企业习惯的方式。复杂细节，一定要留给本地经理去处理。
无论是并购，还是绿地投资，中国制造大出海，本质是中国公司如何成为一个全球化企业。这有很多的不同的路可以走。
吉利正在探索一种全球化企业的新形态，这意味着传统的超级总部正在瓦解。
吉利收购的英国路特斯科技Lotus正在重放光芒，试图恢复昔日的巅峰。Lotus本身就是一部驾驶者的字典，它在汽车界第一次发布了楔形车头、主动悬架、侧置散热箱等技术。这些发明属于路特斯，也属于汽车文明。
那么吉利将带着Lotus去往何处？这正是展示一个企业如何采用多品牌的能力完成全球化布局的时刻。Lotus目前开始扩展品牌内涵，从只有跑车，到开始强化生活品类的轿跑和SUV。
很多人认为这些英国血统的老品牌，正在随着时光而显得过气。但中国汽车制造商正在有着不同的看法。上汽集团收购的名爵MG，在中国显得不温不火。然而它已经成为在欧洲市场最畅销的中国品牌。即使在挑剔的印度，MG也被看成百年英国血统，而受到印度当地人的钟爱。
品牌的调性，在人们的记忆里会有着更长的时间，关键在于有耐心的激活。吉利正在准备将电动化和智能化的优势，注入这个豪华车品牌中。它采用了不同寻常的方式。
Lotus的设计中心在英国，确保英伦的造型风格。而汽车研发则采用双子城市，一个在宁波的杭州湾，一个在德国法兰克福。这里的德国工程师资源充足。而对于极限路况的测试，德国则有着随时上路的优势。
多年来Lotus非常看重极致的空气动力学特性和极限轻量化，它不要成为停在“停车场的皇后”，而是要“陆地上的咆哮王”。而这样的咆哮王，其实是一个多国兵团的协作结果。它的营销在荷兰阿姆斯特丹，制造则在武汉，而至关重要的自动驾驶在杭州，智能座舱则是在上海。
一切战略节点的安排，都是最大限度地贴合本地优势资源。
在国内不显山露水的小鹏汽车，在德国也展现了组织形态的灵活性和十足的攻击力。小鹏是“蔚小理”新势力在欧洲市场表现最好的车企。它将欧洲研发总部设立在汽车文化十足的慕尼黑，负责全球海外车型适配。而商务中心，则放在荷兰。小鹏在进入欧洲市场之后，一度照搬国内的高举高打的做法。但很快，就调整思路变成稳扎稳打。包括放弃原来的直营店，也迅速调整为经销商网络，加大与本地企业的战略锁定。这让它在今年上半年市场表现非常突出，呈现了5倍多跳高式的增长。
向散而生，未来企业需要以节点取胜。企业组织的功能被拆开，越来越多地分散在不同的城市。全球化公司，正在成为一个多边形企业。每个顶点的功能将变得纯粹，而连接能力则是分布式组织的核心。全球化的尽头就是本地化，以及本地化之间再连接。
然而在这些本地化的过程中，也有令人不安的身影。在大量企业出海的过程中，“外派人员”的身份定义，是一个很容易被忽视的命题。在一些国企外派干部中，往往不允许带家属。这意味着这些人在海外只能是短暂的身份。而在海外，与当地的人脉连接是融入本地文化最关键的一步。然而“三年轮换机制”，很容易将已经形成的关系脉络扫荡一空。而在民营企业，外派人员也通常是增加工资来处理，家庭生活则被淡化，孩子上学需要自行解决。中国企业大出海，其实就是一个一个鲜活的人在出海。而他们背后，都是一张一张音容笑貌的家庭。不能解决家庭后顾之忧，也将是中国企业国际化的一个巨大的伤口。
小记：打破“豪猪友谊悖论”
对于中国而言，德国仍然是一个创新富矿。当人们过度重视美国，德国的价值容易被低估。中美欧三国其实是一个技术等边三角形，而现在美国技术正在虚线化，德国技术则变得更加有吸引力。
但德国仅有先进的技术而不能贴近市场，技术就会失去冲击力。如果不能降低制造成本，高质量产品就不能被广泛接受。市场和成本，对德国的技术型企业也至关重要。这也是德国隐形冠军走向全球化的关键。这意味着中国市场和制造，对于德国而言，依然有很强的吸引力。
当前恶劣的地缘政治风险下，中德关系是中国制造最为重要的基石。从贸易看也是如此，中德2023年贸易达到2500亿美元，是中法、意大利、西班牙的总和。而德国正处在最虚弱的时刻中，中国制造最需要把握住关键机会。
两个需要取暖的朋友，不能变成豪猪般的友谊：坚固的硬刺，让双方无法靠近彼此而取暖。
而这个刚刚开启的全球化2.0进程，对于中国企业而言是一次企业家心智的改变，而对于中国社会而言则是一次国民性格的重塑。
